Play
อาทิตย์ ทีปกรสุขเกษม ประชาธิปไตย มาพร้อมกับความถูกต้อง
การสร้างธุรกิจ สิ่งสำคัญคือ ต้องสร้างธุรกิจที่สามารถเติบโตได้ตามระบบการทำงาน ไม่ใช่การเติบโตที่เกิดจากคนเพียงคนเดียว หรือเพียงตระกูลเดียว นี่คือสิ่งที่ "อาทิตย์ ทีปกรสุขเกษม" กรรมการผู้จัดการ บริษัทผลิตภัณฑ์คอนกรีตชลบุรี จำกัด (มหาชน) มองเห็น และกำลังพัฒนาองค์กรของเขา ที่ตระกูลเป็นผู้ถือใหญ่ ให้สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน ไม่ว่าจะเป็นเขาบริหาร หรือคนอื่นเข้ามาบริหาร
"อาทิตย์" เข้ามารับหน้าที่ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ของบริษัท เมื่อกว่า 3 ปีที่ผ่านมา กับธุรกิจผู้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์คอนกรีตครบวงจรรายใหญ่ของประเทศ และรายใหญ่ที่สุดในภาคตะวันออก มีโรงงานผลิตตั้งกระจายอยู่ในเขตพื้นที่ภาคตะวันออก กรุงเทพฯ และปริมณฑล กว่า 27 แห่ง มีกำลังการผลิตอยู่ที่ประมาณ 2,569,563 คิว/ปี ที่พร้อมผลิตและจัดส่งผลิตภัณฑ์คอนกรีตให้แก่ลูกค้าทั่วประเทศ และมีโรงงานผลิตในประเทศมัลดีฟส์อีก 1 แห่ง
ทันทีที่เขาเล็งเห็นว่า องค์กรมีหลายอย่างที่ไม่เดินไปตามระบบ บางอย่างที่จะทำให้ติดขัด เขาก็เริ่มปรับองค์กรทันที เริ่มตั้งแต่การวางคอนเซ็ปต์ที่ชัดเจนขององค์กร ว่าองค์กรนี้ต้องเติบโตอย่างไร และมีแนวทางอย่างไร ทำอย่างไรการเติบโตจึงจะเดินหน้าไปได้เรื่อยๆ แม้เศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี จะเป็นช่วงขาขึ้นหรือของลงของธุรกิจองค์กรก็ต้องอยู่ได้
สิ่งที่เขามองเห็นจากระบบการทำงานที่ชัดเจน คือ กลุ่มลูกค้า ที่รายได้ก้อนใหญ่ของบริษัท เข้ามาจากการทำธุรกิจระหว่างธุรกิจกับธุรกิจ หรือ บีทูบี การทำธุรกิจลักษณะนี้ แน่นอนว่า ได้เงินเป็นก้อนใหญ่ เพราะผู้สั่งวัสดุ จะสั่งเป็นล็อตใหญ่ เพื่อนำไปใช้ในโครงการ ซึ่งลูกค้ามีทั้งราชการ เอกชน และต่างชาติ...แต่เขาคิดในมุมกลับกัน ในเรื่องของระบบการทำงาน การทำงานล็อตใหญ่ คือการผลิตสินค้าตามออร์เดอร์ที่ลูกค้าสั่ง เครื่องจักรต้องปรับเปลี่ยนระบบการผลิต ตลอดเวลา ตามความต้องการของบริษัทนั้นๆ ทำให้ขาดความนิ่งในระบบการผลิต ขณะเดียวกัน พนักงานก็จะต้องปรับเปลี่ยนการทำงานไปตามสินค้าที่ได้รับออร์เดอร์มา ซึ่งอาจส่งผลให้ขาดความชำนาญเฉพาะด้าน แถมพนักงานหรือทีมขาย ยังต้องมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดสนิทสนมเป็นพิเศษกับฝ่ายจัดซื้อของหน่วยงานที่เป็นลูกค้า เพื่อให้ขายสินค้าได้ล็อตใหญ่ตามเป้า
ด้วยแนวคิดนี้ จึงทำให้เขาเริ่มปรับเปลี่ยนสัดส่วนลูกค้า จากบีทูบี มาสู่ บีทูซี หรือ ธุรกิจกับ End-User มาขึ้น จากปัจจุบันที่มีสัดส่วน 85% ของกลุ่มบีทูบี ให้เป็น 60% ภายในสิ้นปี 2560 ซึ่งการปรับเปลี่ยนนี้ จะช่วยให้เครื่องจักร และพนักงาน ได้สร้างความชำนาญในการผลิตสินค้าชนิดใดชนิดหนึ่งได้ และยังลดอัตราความเสี่ยง สร้างรายได้ที่คงที่ให้กับองค์กร โดยไม่ต้องรอบิ๊กโปรเจ็กต์จากลูกค้าองค์กรเพียงอย่างเดียว
นอกจากนี้ เขายังปรับโครงสร้างการทำงาน ให้มีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น จากเดิม มาเป็น SBU (Strategic Business Unit) หรือหน่วยงานเชิงธุรกิจ เพื่อไม่ให้เกิดความซ้ำซ้อนในการทำงาน ด้วยคอนเซ็ปต์การทำงาน 3 อย่างคือ 1. ทำงานน้อยลง แต่ได้งานเท่าเดิม 2. ทำงานเพิ่มขึ้น แต่มีผู้อื่นได้ประโยชน์เพิ่มขึ้นด้วย และ 3. หากไม่รู้ว่าทำทำไม ไม่เกิดประโยชน์กับใคร ก็คือหยุด
เพราะฉะนั้น พนักงานของเขาต้องมีความเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตัวเองให้ชัดเจน "อาทิตย์" บอกว่า สิ่งที่เขาต้องการเห็น ไม่ใช่พนักงานต้องทำงานหนัก กลับบ้าน 5 ทุ่มเที่ยงคืน แต่เขาต้องการให้พนักงานทำงานสบายขึ้น โดยได้ผลงานเท่าเดิม และนั่นทำให้บางอย่างเขาต้องเข้าไปล้วงลูก แก้ไขระบบ แก้ไขปัญหาเป็นแผนกๆ ไป
"เราทำงานแบบเวิร์กฮาร์ด เวิร์กสมาร์ท..เราเปลี่ยนคอนเซ็ปต์ในการทำงานหลายๆ อย่าง เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ไม่ใช่ทำแค่หน้าที่จัดซื้อ แต่ต้องซื้อของและตรวจการใช้ของ ว่าทำไมใช้ของแบบนี้ มองแล้วคุ้มค่าอย่างไร เกิดประโยชน์อย่างไร หาคอนเซ็ปต์หรือแนวทางใหม่ๆ ในการเพิ่มศักยภาพการทำงานของพนักงาน"
"อาทิตย์" ยอมรับว่า การปรับในช่วงแรกมีปัญหา แต่หากทุกคนรู้บทบาทหน้าที่ และรู้กาลเทศะว่า เวลาไหน ความทำหน้าที่ ควรวางบทบาทตัวเองอย่างไร ตรงนั้นจะทำให้งานสามารถเดินหน้าไปได้ แต่สิ่งที่ผู้นำคนนี้ไม่ปลื้มมากๆ เลย คือคนที่ไม่ยอมเปลี่ยน และไม่ยอมพัฒนา เพราะเรื่องบางเรื่องถูกต้อง แต่อาจไม่ถูกใจ ทุกอย่างต้องขึ้นอยู่กับทัศนคติของคนทำงาน ที่ต้องมีความพร้อมในการปรับตัวเอง พัฒนาตัวเอง และต้องรู้กาลเทศะ รู้บทบาทหน้าที่ของตัวเอง
เช่นเดียวกับตัวเขาซึ่งเป็นผู้นำ หากผิด ก็พร้อมจะปรับเปลี่ยน ซึ่งเขาบอกว่า เขาเคยต้องล้มเลิกระบบการทำงานบางอย่างที่เขาออกนโยบายไป แต่เมื่อทดลองทำแล้วไม่เวิร์ก ก็คือหยุด ยอมปรับเปลี่ยนให้พนักงานกลับมาทำระบบเดิม
สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารคนนี้มีความชัดเจนมากคือ...การไม่รับฟังความคิดเห็นน่ะผิด แต่การตัดสินใจเด็ดขาด ไม่ผิด
เพราะฉะนั้น เขาจึงเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็น และขณะเดียวกัน ก็ต้องรับฟังคำสั่งไปพร้อมๆ กัน ด้วยระบบการบริหารงานของ "อาทิตย์" ไม่ได้อาศัยประชาธิปไตย เป็นเครื่องตัดสินเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยความถูกต้องและใช้หลักเหตุและผลประกอบด้วย
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,130 วันที่ 11 - 13 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559
"อาทิตย์" เข้ามารับหน้าที่ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ของบริษัท เมื่อกว่า 3 ปีที่ผ่านมา กับธุรกิจผู้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์คอนกรีตครบวงจรรายใหญ่ของประเทศ และรายใหญ่ที่สุดในภาคตะวันออก มีโรงงานผลิตตั้งกระจายอยู่ในเขตพื้นที่ภาคตะวันออก กรุงเทพฯ และปริมณฑล กว่า 27 แห่ง มีกำลังการผลิตอยู่ที่ประมาณ 2,569,563 คิว/ปี ที่พร้อมผลิตและจัดส่งผลิตภัณฑ์คอนกรีตให้แก่ลูกค้าทั่วประเทศ และมีโรงงานผลิตในประเทศมัลดีฟส์อีก 1 แห่ง
ทันทีที่เขาเล็งเห็นว่า องค์กรมีหลายอย่างที่ไม่เดินไปตามระบบ บางอย่างที่จะทำให้ติดขัด เขาก็เริ่มปรับองค์กรทันที เริ่มตั้งแต่การวางคอนเซ็ปต์ที่ชัดเจนขององค์กร ว่าองค์กรนี้ต้องเติบโตอย่างไร และมีแนวทางอย่างไร ทำอย่างไรการเติบโตจึงจะเดินหน้าไปได้เรื่อยๆ แม้เศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี จะเป็นช่วงขาขึ้นหรือของลงของธุรกิจองค์กรก็ต้องอยู่ได้
สิ่งที่เขามองเห็นจากระบบการทำงานที่ชัดเจน คือ กลุ่มลูกค้า ที่รายได้ก้อนใหญ่ของบริษัท เข้ามาจากการทำธุรกิจระหว่างธุรกิจกับธุรกิจ หรือ บีทูบี การทำธุรกิจลักษณะนี้ แน่นอนว่า ได้เงินเป็นก้อนใหญ่ เพราะผู้สั่งวัสดุ จะสั่งเป็นล็อตใหญ่ เพื่อนำไปใช้ในโครงการ ซึ่งลูกค้ามีทั้งราชการ เอกชน และต่างชาติ...แต่เขาคิดในมุมกลับกัน ในเรื่องของระบบการทำงาน การทำงานล็อตใหญ่ คือการผลิตสินค้าตามออร์เดอร์ที่ลูกค้าสั่ง เครื่องจักรต้องปรับเปลี่ยนระบบการผลิต ตลอดเวลา ตามความต้องการของบริษัทนั้นๆ ทำให้ขาดความนิ่งในระบบการผลิต ขณะเดียวกัน พนักงานก็จะต้องปรับเปลี่ยนการทำงานไปตามสินค้าที่ได้รับออร์เดอร์มา ซึ่งอาจส่งผลให้ขาดความชำนาญเฉพาะด้าน แถมพนักงานหรือทีมขาย ยังต้องมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดสนิทสนมเป็นพิเศษกับฝ่ายจัดซื้อของหน่วยงานที่เป็นลูกค้า เพื่อให้ขายสินค้าได้ล็อตใหญ่ตามเป้า
ด้วยแนวคิดนี้ จึงทำให้เขาเริ่มปรับเปลี่ยนสัดส่วนลูกค้า จากบีทูบี มาสู่ บีทูซี หรือ ธุรกิจกับ End-User มาขึ้น จากปัจจุบันที่มีสัดส่วน 85% ของกลุ่มบีทูบี ให้เป็น 60% ภายในสิ้นปี 2560 ซึ่งการปรับเปลี่ยนนี้ จะช่วยให้เครื่องจักร และพนักงาน ได้สร้างความชำนาญในการผลิตสินค้าชนิดใดชนิดหนึ่งได้ และยังลดอัตราความเสี่ยง สร้างรายได้ที่คงที่ให้กับองค์กร โดยไม่ต้องรอบิ๊กโปรเจ็กต์จากลูกค้าองค์กรเพียงอย่างเดียว
นอกจากนี้ เขายังปรับโครงสร้างการทำงาน ให้มีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น จากเดิม มาเป็น SBU (Strategic Business Unit) หรือหน่วยงานเชิงธุรกิจ เพื่อไม่ให้เกิดความซ้ำซ้อนในการทำงาน ด้วยคอนเซ็ปต์การทำงาน 3 อย่างคือ 1. ทำงานน้อยลง แต่ได้งานเท่าเดิม 2. ทำงานเพิ่มขึ้น แต่มีผู้อื่นได้ประโยชน์เพิ่มขึ้นด้วย และ 3. หากไม่รู้ว่าทำทำไม ไม่เกิดประโยชน์กับใคร ก็คือหยุด
เพราะฉะนั้น พนักงานของเขาต้องมีความเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตัวเองให้ชัดเจน "อาทิตย์" บอกว่า สิ่งที่เขาต้องการเห็น ไม่ใช่พนักงานต้องทำงานหนัก กลับบ้าน 5 ทุ่มเที่ยงคืน แต่เขาต้องการให้พนักงานทำงานสบายขึ้น โดยได้ผลงานเท่าเดิม และนั่นทำให้บางอย่างเขาต้องเข้าไปล้วงลูก แก้ไขระบบ แก้ไขปัญหาเป็นแผนกๆ ไป
"เราทำงานแบบเวิร์กฮาร์ด เวิร์กสมาร์ท..เราเปลี่ยนคอนเซ็ปต์ในการทำงานหลายๆ อย่าง เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ไม่ใช่ทำแค่หน้าที่จัดซื้อ แต่ต้องซื้อของและตรวจการใช้ของ ว่าทำไมใช้ของแบบนี้ มองแล้วคุ้มค่าอย่างไร เกิดประโยชน์อย่างไร หาคอนเซ็ปต์หรือแนวทางใหม่ๆ ในการเพิ่มศักยภาพการทำงานของพนักงาน"
"อาทิตย์" ยอมรับว่า การปรับในช่วงแรกมีปัญหา แต่หากทุกคนรู้บทบาทหน้าที่ และรู้กาลเทศะว่า เวลาไหน ความทำหน้าที่ ควรวางบทบาทตัวเองอย่างไร ตรงนั้นจะทำให้งานสามารถเดินหน้าไปได้ แต่สิ่งที่ผู้นำคนนี้ไม่ปลื้มมากๆ เลย คือคนที่ไม่ยอมเปลี่ยน และไม่ยอมพัฒนา เพราะเรื่องบางเรื่องถูกต้อง แต่อาจไม่ถูกใจ ทุกอย่างต้องขึ้นอยู่กับทัศนคติของคนทำงาน ที่ต้องมีความพร้อมในการปรับตัวเอง พัฒนาตัวเอง และต้องรู้กาลเทศะ รู้บทบาทหน้าที่ของตัวเอง
เช่นเดียวกับตัวเขาซึ่งเป็นผู้นำ หากผิด ก็พร้อมจะปรับเปลี่ยน ซึ่งเขาบอกว่า เขาเคยต้องล้มเลิกระบบการทำงานบางอย่างที่เขาออกนโยบายไป แต่เมื่อทดลองทำแล้วไม่เวิร์ก ก็คือหยุด ยอมปรับเปลี่ยนให้พนักงานกลับมาทำระบบเดิม
สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารคนนี้มีความชัดเจนมากคือ...การไม่รับฟังความคิดเห็นน่ะผิด แต่การตัดสินใจเด็ดขาด ไม่ผิด
เพราะฉะนั้น เขาจึงเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็น และขณะเดียวกัน ก็ต้องรับฟังคำสั่งไปพร้อมๆ กัน ด้วยระบบการบริหารงานของ "อาทิตย์" ไม่ได้อาศัยประชาธิปไตย เป็นเครื่องตัดสินเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยความถูกต้องและใช้หลักเหตุและผลประกอบด้วย
จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 36 ฉบับที่ 3,130 วันที่ 11 - 13 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2559