เอสซีจีปรับ 5 กลยุทธ์เชิงรุกดันทุกธุรกิจสู้โควิด-19

 

คอลัมน์: พื้นที่นี้....Exclusive

โดย:งามตา สืบเชื้อวงค์

เอสซีจี หรือ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)  รู้จักกันดีภายใต้ชื่อเรียกสั้นๆว่า "ปูนใหญ่" เป็นกลุ่มบริษัทชั้นนำในภูมิภาคอาเซียนที่ดำเนินธุรกิจมากว่า 100 ปี ปัจจุบันเน้น 3 กลุ่มธุรกิจหลัก เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง, เอสซีจี เคมิคอลส์ และเอสซีจี แพคเกจจิ้ง 

 

ด้วยความที่เป็นองค์กรใหญ่มีฐานการผลิตกระจายออกไปนอกประเทศ และเชื่อมโยงตลาดการค้าแบบไร้พรมแดน ทำให้ถูกจับตามองเป็นพิเศษถึงการขยับตัวในภาวะที่ทั้งโลกต้องเผชิญกับปัจจัยเสี่ยงการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 นับเป็นวิกฤติที่ท้าทาย

 

“ฐานเศรษฐกิจ”สัมภาษณ์นาย รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ถึงการปรับตัวและรับมือกับความท้าทายครั้งนี้และการปรับวิธีคิด ให้ก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงไปให้ได้

 

-ปรับกลยุทธ์เชิงรุกฝ่าโควิด-19

 

กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กล่าวว่าในขณะที่ยังไม่สามารถประเมินได้ว่าสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 จะส่งผลกระทบไปยาวนานแค่ไหน แต่เอสซีจีก็พร้อมปรับตัวรับมือความท้าทายเหล่านี้เต็มที่ เพื่อให้ทุกฝ่ายก้าวผ่านวิกฤติไวรัสโควิด-19ที่รุนแรงครั้งนี้ไปได้โดย

เฉพาะทุกธุรกิจ ด้วยการปรับกลยุทธ์เชิงรุก เพื่อเพิ่มความเข้มข้นในการบริหารจัดการใน 5 ด้านหลัก ได้แก่

 

1.การบริหารจัดการความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจ (Business Continuity Management) ด้วยการมุ่งเน้นเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานของพนักงาน  ป้องกันไม่ให้มีการติดเชื้อโควิด-19 ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างเลี่ยงไม่ได้ โดยนำศักยภาพด้านเทคโนโลยีดิจิทัลมาช่วยให้พนักงานที่สำนักงานกว่า 90 % สามารถทำงานได้จากที่บ้าน (Work from home)

ขณะที่มีการเสริมมาตรการด้านสุขอนามัยเพื่อให้พนักงานที่ยังต้องทำงานในโรงงานสามารถดำเนินงานได้อย่างปลอดภัย และสามารถส่งมอบสินค้าและบริการให้ลูกค้ามั่นใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2. การปรับลดค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะส่วนที่ลดได้ทันที เช่น ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง หรือการจัดกิจกรรมต่าง ๆ ที่ไม่จำเป็น จากนั้นจะมีการตรวจสอบว่าค่าใช้จ่ายส่วนใดที่สามารถชะลอไว้หรือตัดออกได้       ก็จะตัดออกให้มากที่สุด ขณะที่การลงทุนในโครงการต่าง ๆ จะพิจารณาอย่างระมัดระวังที่สุด โดยเลือกลงทุนในโครงการที่มีประโยชน์กับธุรกิจจริง ๆ หากโครงการใดสามารถชะลอเพื่อรอดูผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากสถานการณ์โควิด-19 ได้ ก็จะชะลอไว้ก่อน

 

3. การจัดลำดับความสำคัญ (Priority) ของธุรกิจ โดยเน้นการบริหารจัดการกระแสเงินสดเป็นหลัก พร้อมเน้นการทำงานที่รวดเร็วและยืดหยุ่นในการปรับตัวตามพฤติกรรมและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า เช่น สินค้าบางประเภทที่ไม่สามารถขายให้กับลูกค้าในรูปแบบเดิมได้ ก็จะขายผ่านช่องทางออนไลน์ ซึ่งขณะนี้มีภาพการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างชัด เช่น “เอสซีจี โฮม (SCG HOME)” ที่มีกระแสตอบรับดีจากลูกค้า

 

4. การนำศักยภาพเทคโนโลยีมาใช้เต็มรูปแบบ ทั้งในขั้นตอนการดำเนินธุรกิจและการทำงาน เพื่อให้การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ตั้งแต่การผลิตจนถึงการส่งมอบโซลูชันสินค้าและบริการไปยังลูกค้าทุกกลุ่มมีความสะดวกและปลอดภัย ควบคู่กับการช่วยสร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้ตอบโจทย์ความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนไปได้ เช่น การขายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ หรือการผลักดันการใช้บล็อกเชน (Blockchain) ในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง-วางบิล-ชำระเงินกับคู่ธุรกิจให้เพิ่มขึ้น

 

5. การมองหาโอกาสในตลาดใหม่ เพราะมีอีกหลายประเทศที่ต้องการจะพัฒนาอุตสาหกรรมในประเทศให้เข้มแข็ง เอสซีจีจึงมองเห็นโอกาสทางธุรกิจที่จะช่วยสร้างความเข้มแข็งเพิ่มเติมให้กับการลงทุนที่มีในปัจจุบัน เพื่อสร้างให้ธุรกิจเติบโตได้ในระยะยาวต่อไป

 

“ผมเชื่อว่าทุกวิกฤติย่อมมีโอกาส เดิมทีการที่เราจะนำเทคโนโลยีมาใช้ต้องใช้เวลา1-2ปี แต่ตอนนี้สามารถนำมาใช้ได้เลย เพราะทุกคนยอมรับที่จะเปลี่ยน ซึ่งตอนนี้ตามแผนการปรับตัวเชิงรุกเราปรับไปแล้วใน 4 ด้าน ส่วนด้านที่ 5 เป็นเรื่องในอนาคตระยะยาวซึ่งต้องตรวจสอบอยู่เสมอ เพื่อให้เราปรับกลยุทธ์ในระยะยาวไปได้ พร้อม ๆ กับสิ่งที่เราทำในระยะสั้นหรือระยะปานกลาง”

 

-เพิ่มความยืดหยุ่นตอบโจทย์ลูกค้าทุกกลุ่มธุรกิจ

 

นายรุ่งโรจน์ กล่าวอีกว่า จาก 5 กลยุทธ์หลักดังกล่าวนั้น ได้นำมาสู่แผนงานเพื่อปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการในแต่ละธุรกิจให้สอดคล้องและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า รวมทั้งพาคู่ธุรกิจให้เดินหน้าต่อไปพร้อมกันได้ โดย ธุรกิจแพคเกจจิ้ง มุ่งขายสินค้าและบริการด้านบรรจุภัณฑ์ครบวงจรให้ตอบโจทย์และทันต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป

 

โดยเฉพาะจากการสั่งอาหารเดลิเวอรี่และการซื้อสินค้าออนไลน์ ด้วยการสร้างความเชื่อมั่นด้านสุขอนามัยในการผลิตและการขนส่งบรรจุภัณฑ์ ประกอบกับการบริหารจัดการโรงงานให้สามารถดำเนินการผลิตเพื่อรองรับความต้องการของตลาดได้อย่างต่อเนื่อง

 

 อีกทั้งยังมีการวางแผนการขายร่วมกับลูกค้ากลุ่มธุรกิจอย่างใกล้ชิด เพื่อปรับกระบวนการส่งมอบสินค้าและบริการให้ยืดหยุ่น สอดคล้องกับสถานการณ์ แต่คงเสถียรภาพไว้ ให้ธุรกิจของลูกค้าสามารถเดินหน้าได้อย่างต่อเนื่องเช่นกัน

 

สำหรับ ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เร่งพัฒนาช่องทางค้าปลีกออนไลน์ของ SCG HOME ให้เชื่อมโยงและมีประสิทธิภาพ พร้อมให้บริการจัดส่งทั่วประเทศและบริการให้คำปรึกษาเรื่องบ้านผ่านออนไลน์ ควบคู่กับการเพิ่มมาตรการเชิงรุกด้านสุขอนามัยในการให้บริการติดตั้งและอื่นๆ

 

รวมทั้งในธุรกิจขนส่งสินค้า ซึ่งเอสซีจี โลจิสติกส์ และเอสซีจี เอ็กซ์เพรส ก็มีมาตรการที่เข้มงวด ตั้งแต่การรับสินค้า การจัดการคลังสินค้า และการจัดส่งสินค้า เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจในความปลอดภัย ตลอดจนได้เผยแพร่องค์ความรู้ที่ช่วยลดความเสี่ยงจากโควิด-19 ให้พาร์ทเนอร์ในวงการก่อสร้างด้วย

 

ส่วนธุรกิจเคมิคอลส์ มุ่งปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในตลาดที่ผันผวนและท้าทาย ไม่ว่าจะเป็นการปรับสัดส่วนการขายเม็ดพลาสติกให้สอดคล้องกับตลาดที่เปลี่ยนไป ด้วยจุดแข็งในการมีเครือข่ายลูกค้าในหลายประเทศทั่วโลก

 

นอกจากนี้ ยังเพิ่มมาตรการเชิงรุกด้านการป้องกันการระบาดของโควิด-19 เพื่อรักษามาตรฐานในการดำเนินธุรกิจ ตั้งแต่กระบวนการผลิต การบริหารจัดการห่วงโซ่คุณค่าเพื่อให้การส่งมอบสินค้าและบริการแก่ลูกค้าเป็นไปอย่างต่อเนื่องและปลอดภัย ตลอดจนการเดินหน้าพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้ธุรกิจยังสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างดีที่สุด ทั้งในสถานการณ์ปัจจุบันและในอนาคต

 

กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี มองว่าผลกระทบในแต่ละธุรกิจมีความแตกต่างกัน จะเห็นได้ว่าธุรกิจแพคเกจจิ้งมีการเติบโตที่ดีในสถานการณ์โควิด-19 โดยเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องกับการอุปโภคบริโภค

 

 ส่วนธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงทน เช่น ยานยนต์ หรือสินค้าแฟชั่น เริ่มได้รับผลกระทบแล้ว และจะเห็นผลกระทบหนักในระยะถัดไป อีกส่วนหนึ่งที่ได้รับผลกระทบทางอ้อม คือราคาน้ำมันที่ผันผวนจากความต้องการใช้น้ำมันที่ลดลงอย่างมาก เพราะคนชะลอการเดินทางและการท่องเที่ยว ตรงนี้ก็มีผลกระทบกับธุรกิจระดับหนึ่ง

 

ขณะที่ผลกระทบในธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้างยังไม่ชัดเจน แต่ตอนนี้ภาคเอกชนที่เป็นลูกค้าของเอสซีจีส่วนหนึ่งเริ่มเห็นว่ามีความท้าทาย เช่น ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งการก่อสร้างส่วนใหญ่เป็นโครงการในระยะยาว

 

ดังนั้นกำลังซื้อในระยะต่อไปที่มีการส่งมอบโครงการไปแล้วคงมีผลกระทบค่อนข้างมาก สิ่งที่คาดหวัง คือโครงการของภาครัฐจะเข้ามามีส่วนพยุงให้ความต้องการสินค้าซีเมนต์และวัสดุก่อสร้างดำเนินต่อไปได้ อย่างน้อยจนกว่าสถานการณ์โควิด-19 จะคลี่คลาย”

 

- ธุรกิจต้องปรับให้ทันรับการเปลี่ยนแปลง

 

นายรุ่งโรจน์มองอีกว่า ทุกอย่างมีความไม่แน่นอนสูงในสถานการณ์นี้ เราเห็นทั้งสิ่งที่ดีและสิ่งที่มีความท้าทาย สิ่งที่ดีคือ สินค้าอุปโภคบริโภคต่าง ๆ เติบโตอย่างรวดเร็ว แพคเกจจิ้งที่ใช้ในการขนส่ง หรือแพคเกจจิ้งอาหารจึงเติบโตไปด้วย

 

“เราต้องปรับตัวเพื่อตอบโจทย์ตรงนี้ให้ได้ ต้องทำให้ซัพพลายเชนของเรามีความสามารถในการตอบรับที่ดี ต้องเข้าใจพฤติกรรมในการสั่งซื้อและการบริโภคของแต่ละเซ็กเตอร์ว่าแตกต่างกันอย่างไร        ที่สำคัญต้องปรับระบบภายในให้ทัน โรงงานต้องมีความยืดหยุ่นที่จะตอบโจทย์ให้ได้อย่างรวดเร็ว”

 

อีกตัวอย่างที่เห็นชัด คือ ในธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง พฤติกรรมการซื้อของลูกค้าเปลี่ยนไป เดิมไปซื้อที่ร้าน สั่งให้ร้านไปส่ง แต่ตอนนี้การขายออนไลน์ภายใต้ SCG Home มีการตอบรับดีมาก ซึ่งเราพัฒนามาตลอดช่วง 1-2 ปี ที่ผ่านมา ไม่ใช่แค่มีเว็บไซต์เหมือนคนอื่น แต่เอสซีจีมีสินค้าและซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง ทำให้สามารถรองรับความต้องการของลูกค้าได้ และเมื่อลูกค้าที่สั่งออนไลน์ต้องการสินค้าตรงเวลา

 

ดังนั้น การมีระบบโลจิสติกส์ที่ดีมาสนับสนุนก็เป็นเรื่องสำคัญ จึงต้องพัฒนาให้ตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว ด้วยการนำระบบอิเล็กทรอนิกส์ บล็อกเชน หรือดิจิทัล มาใช้ในทุกกระบวนการ เพื่อให้ธุรกิจเพิ่มปริมาณการขายได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ขัดข้องในเรื่องประสิทธิภาพ”    

 

-ถอดบทเรียนจากโควิด-19

            แม้วิกฤติการระบาดของไวรัสโควิด-19 ที่ผ่านมา จะมีแนวโน้มคลี่คลายลงบ้าง แต่เอสซีจียังคงเดินหน้าหาแนวทางใหม่ในการทำงาน เพื่อขับเคลื่อนองค์กรภายใต้ความท้าทาย โดยยึดถือความปลอดภัยของพนักงานเป็นสำคัญ ด้วยการถอดบทเรียนของการทำงานจากที่บ้าน (Work from home) เพื่อพัฒนาสู่ “Hybrid workplace” ซึ่งเป็นการทำงานรูปแบบใหม่ที่มีความยืดหยุ่น ให้พนักงานสามารถปรับตัวเข้ากับบริบทใหม่ ด้วยการเลือกทำงานตามสถานที่ที่บริษัทพิจารณาแล้วว่ามีความปลอดภัย มีการจัดสถานที่แบบ Physical Distancing อย่างเหมาะสม

“ แต่ยังคงทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สะดวก รวดเร็ว ตอบโจทย์กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ และรักษามาตรฐานในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า โดยมีเทคโนโลยีดิจิทัลรองรับการติดต่อสื่อสาร ทั้งการทำงานที่สำนักงานหรือโรงงาน (Work on site) การทำงานที่ที่พักอาศัยของตนเอง (Work from home)”

 

ซีอีโอเอสซีจี กล่าวอีกว่าหากมีกรณีเร่งด่วน ก็สามารถเดินทางเข้ามาที่สำนักงานหรือโรงงานได้ และการทำงานผ่านระบบออนไลน์ที่บริษัทจัดเตรียมให้ (Work from anywhere) ซึ่งจากการประเมินที่ผ่านมาพบว่า ประสิทธิภาพของการทำงานจากที่บ้านดีกว่าการทำงานที่สำนักงานในบางด้าน เช่น การใช้เวลาในการประชุมโดยเฉลี่ยน้อยลง เพราะทุกคนเข้าประชุมตรงเวลาและจบการประชุมได้เร็วขึ้น แต่สามารถเพิ่มความถี่ในการประชุมต่อวันได้เพิ่มขึ้น เอสซีจีจึงมองว่า New Normal ของการทำงานเช่นนี้ยังสามารถคงไว้ได้

 

นายรุ่งโรจน์ขยายความทิ้งท้ายอีกว่า   สิ่งที่เกิดขึ้นทำให้เราโฟกัสไปทีละเรื่อง เดิมอาจจะคิดไปเรื่อยว่าอยากทำโน่นทำนี่ แต่ตอนนี้ต้องเลือกทำทีละเรื่องตามลำดับความสำคัญ เมื่อก่อนการประชุมอาจจะพูดกันหลายเรื่อง แต่วันนี้ต้องคุยแค่เรื่องที่ต้องตัดสินใจเป็นการเปลี่ยนจากวิ่งมาราธอนมาเป็นวิ่งผลัด ทำงานได้เร็วขึ้น ตัดสินใจได้เร็วขึ้น

 

“แม้สถานการณ์โควิด-19 จะมีผลกระทบมากมาย แต่ก็นำมาสู่การปรับตัวที่ไม่เคยเกิดขึ้น ถ้าเราใช้วิกฤติให้เป็นประโยชน์ เปลี่ยนรูปแบบการทำงานใหม่ อย่าคิดกลับไปเหมือนเดิม ต้องคิดว่าจะเป็นโอกาสขององค์กร และเราต้องไม่ทำให้วิกฤตนี้สูญเปล่า”