นายคมสันต์ ลี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แฟลช กรุ๊ป จำกัด กล่าวบรรยายในหัวข้อ The Unicorn Roadmap ในหลักสูตร Digital Transformation for CEO รุ่นที่ 3 :DTC#3 ตอนหนึ่งว่าหลายคนรู้จักแฟลช ในฐานะของบริษัทขนส่ง ซึ่งความเป็นจริงแล้ว แฟลชไม่ใช่บริษัทขนส่ง แต่เป็นผู้ให้บริการอีคอมเมิร์ซครบวงจร
โดยขณะนี้เปิดดำเนินธุรกิจมาเป็นปีที่ 5 โดยแฟลช เริ่มก่อตั้งปี 2560 และเปิดดำเนินการภายใต้บริการแฟลช เอ็กซ์ฺเพรส เมื่อกลางปี 2561 โดยช่วงปลายปี 2560 เราเห็นว่าอีคอมเมิร์ซมาแรงมาในไทย เห็นอาลีบาบา เข้าซื้อกิจการลาซาด้า กลุ่มเทนเซ็นต์ เข้ามาลงทุนในช้อปปี้ รวมไปถึงกลุ่มเซ็นทรัลร่วมลงทุนกับเจดี
โดยเรามองความเคลื่อนไหวของยักษ์ใหญ่เหล่านี้ว่าจะสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอีคอมเมิร์ซในไทยครั้งใหญ่ ซึ่งข้อเท็จจริงแล้วอีคอมเมิร์ซไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่สิ่งที่ยากคือจะทำอย่างไรให้คนในโลกออฟไลน์เข้ามาซื้อสินค้าบนโลกออนไลน์ หัวใจสำคัญของอีคอมเมิร์ซมีด้วยกัน 3 ข้อ คือ 1. อินฟอร์เมชัน ทั้ง 4G-5Gอินเตอร์เน็ต ไวไฟ ซึ่งความเร็วอินเตอร์เน็ตในไทยเร็วกว่าหลายประเทศ , 2. โลจิสติกส์ ซึ่งประเทศไทยมีปัญหา สินค้า 1 ชิ้น มีต้นทุนโลจิสติกส์ อยู่ที่ 35% ของราคาสินค้า และพื้นที่ให้บริการจัดส่งไม่ครอบคลุมทั้งหมด ในต่างจังหวัดได้รับบริการที่แย่กว่าในกรุงเทพ และในเมือง และ 3.การเงิน การโอนเงิน ผู้ซื้อผู้ขายไม่ไว้วางใจกัน ซื้อของได้รับของไม่ตรงปก หรือปิดเพจหนี
ดังนั้นการขนส่งเป็นเรื่องสำคัญเชื่อมอีคอมเมิร์ซ จึงได้ตัดสินใจเปิดแฟลช เอ็กซ์เพรส ขึ้นมาในปี 2560 แต่เราไม่ได้เป็นผู้ให้บริการชนส่ง แต่เป็นผู้ให้บริการอีคอมเมิร์ซครบวงจร ในปี 2562 นอกจากแฟลชเอ็กซ์เพรส ก็เปิดแฟลชโลจิสติกส์ ซึ่งซื้อกิจการจากนิ่มซีเส็งมา ให้บริการส่งสินค้าขนาดใหญ่ และเปิดบริการแฟลช ฟลูฟิวเม้นท์ให้บริการแพ็กสินค้า เปิดแฟลชมันนี่ ต้นปี 2563 สามารถส่งสินค้าเกินวันละ 1 ล้านชิ้น ปลายปี 2563 เราส่งสินค้าได้ 2 ล้านชิ้นต่อวัน กลายเป็นที่หนึ่งในอุตสาหกรรมเอ็กซ์เพรส กลางปี 2564 มีโอกาสระดมทุนซีรีส์ E เป็นยูนิคอร์นรายแรก ระหว่างนั้นก็เปิดธุรกิจลาว ฟิลิปินส์ ตอนนี้ที่ฟิลิปปินส์เปิด 8 เดือน มีพนักงาน 7 พันคน และเร็วๆนี้กำลังจะเปิดที่มาเลเซีย ที่ตอนนี้มีเจ้าหน้าที่อยู่ 4 พันคน
นายคมสัน กล่าวต่อไปอีกว่าในเรื่องการระดมทุนนั้นสิ่งสำคัญคือการเลือกผู้ถือหุ้น เราจะเห็นได้ว่าสตาร์ทอัพในไทยส่วนใหญ่ซีอีโอ จะนำเสนองานในเวทีต่างๆ ขึ้นเวทีบ่อยๆ แต่สำหรับแฟลช นั้นตั้งแต่เปิดกิจการมาจนปี 2564 ผมเพิ่งมีโอกาสขึ้นเวที เพียงครั้งแรก เราจะเอาเวลาส่วนใหญ่ไปทำเรื่องโอปอเรชัน มากกว่าการพีอาร์
และในการเลือกผู้ถือหุ้น ระดมทุนนั้นหลายคนมองหาพันธมิตรเชิงธุรกิจตั้งแต่แรกเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ถูกและผิดในเวลาเดียวกัน ถูกแน่คือถ้าพันธมิตรเชิงธุรกิจเข้ามาแล้วช่วยให้เติบโตได้เร็ว ถือเป็นเรื่องที่ดี แต่ถ้าพันธมิตรเชิงธุรกิจเข้ามาเร็วเกินไปในที่สุดจะเข้ามาเปลี่ยนแผนธุรกิจของเราทั้งหมด
"แฟลช โชคดี ตั้งแต่การระดมทุนรอบแองเจิล ฟันด์ ถึงซีรีส์ D เลือกไฟแนนเชียลอินเวสเตอร์ทั้งหมด จนถึงซีรีส์ D ที่เราเลือกโออาร์ เดอะเบลล์ กรุงศรี เข้ามาจนถึงซีรีส์ D+ เลือกเอสซีบีเข้ามา และซีรีส์ E เลือกกองทุนจากต่างประเทศเข้ามา"
เหตุผลที่ทำให้แฟลชยืดหยัดได้ ส่วนหนึ่งมาจากความตั้งใจ แต่ส่วนหนึ่งมาจากความแตกต่างบริการ ตอนที่เราเข้ามาในธุรกิจนี้ผู้ประกอบการที่มีอยู่ในตลาดแข็งแรงมากอยู่แล้ว และบริการไม่ได้แย่ เราต้องมามองว่าความแตกต่างในการให้บริการ เราเชื่อว่าโลกอนาคตกิจการต้องเดินไปหาลูกค้า ไม่ใช่ให้ลูกค้าเดินมาหา เราจึงได้เปิดบริการ Door to Door เป็นรายแรกของไทย และเราเป็นผุ้ให้บริการรายแรกที่ให้บริการ 365 วัน ไม่มีวันหยุด
ที่สำคัญเราวางโพซิชันการให้บริการตั้งแต่วันแรกว่าจะเป็นผู้ให้บริการราคาอีโคโนมี คลาส แต่ให้บริการระดับเฟิร์ทคลาส ซึ่งเท่ากับว่าเราเจาะลูกค้าฐานกลางและล่างเป็นหลัก ทำให้เราใช้เวลา 2-3 ปี ก้าวขึ้นมาเป็นที่หนึ่งในไทยได้
สิ่งสำคัญสุดในการให้บริการคือ เทคโนโลยี เรามีศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีที่ปักกิ่ง มีทีมพัฒนา 500 คน เฉพาะเงินเดือนไอที ปีหนึ่งก็ประมาณ 1,200 ล้านบาท แต่การลงทุนไอทีไม่ได้เกิดผลในระยะสั้นแน่นอน
สำหรับอุตสาหกรรมโลจิสติกส์ การแข่งขันยุคแรกอยู่ที่การประหยัดต่อขนาด หรือ อีโคโนมี ออฟ สเกล เท่ากับว่ามีบริการในเนชันไวด์หรือเปล่า ไซส์มีขนาดใหญ่หรือเปล่า ถึงลดต้นทุนอื่นๆได้ ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนจัดซื้อ ต้นทุนจัดส่ง พื้นที่ให้บริการ
เรื่องที่ 2 คือการบริหารที่เป็นเรื่องยาก เรามีสาขา 1,600 แห่ง เท่ากับบมีผู้จัดการสาขา 1,600 คน ซึ่งในจำนวนดังกล่าวเป็นเรื่องยาก ที่ทุกคนจะมีประสบการณ์เท่ากัน มีความรับผิดชอบเท่ากัน มีความรักในองค์กรเหมือนกัน เป็นเรื่องยากในการถ่ายทอดประสบการณ์จากส่วนกลางไปยังทุกคนให้มีความเข้าใจเหมือนกัน
“เรามีเจ้าหน้าที่ทั่วประเทศ 30,000 คนเท่ากับ 30,000 ครอบครัว 30,000 การศึกษา ปัญหาข้อที่หนึ่งคือการกินข้าวหม้อใหญ่ คนที่อยู่ในองค์กรไม่ว่าจะตั้งใจทำงาน หรือไม่ตั้งใจทำงาน สิ้นเดือนมารับเงินเดินเท่าเดิม ต้นทุนมหาศาล เรื่องที่สองคือเรื่องการส่งสารไปยังปลายทาง ส่วนกลางอยากให้ลดคน จะสื่อสารอย่างไรไปให้เจ้าหน้าที่ปลายทางทุกคนลดครอส เป็นเรื่องที่ยาก รวมไปถึงการเปิดสาขา”
อย่างไรก็ตามเทคโนโลยี ช่วยให้เรื่องดังกล่าวเกิดการเปลี่ยนแปลง จากเดิมเวลาเปิดสาขา ปกติต้องสอบถามเจ้าของพื้นที่ถามผู้จัดการสาขา แต่ไม่ใช่ว่าผู้จัดการสาขาจะมีความรู้เพียงพอในพื้นที่ ซึ่งแฟลช วันนี้เราไม่ได้เปิดสาขาจากประสบการณ์ของผู้จัดการ แต่เปิดสาขาจาก HeatMap ข้อมูลแผนที่แสดงความต้องการใช้บริการ พนักงานมีสมาร์ทโฟนหนึ่งเครื่องเวลาไปรับสินค้ามีการบันทึกข้อมูลอัตโนมัติ ไปส่งสินค้ามีการบันทึกข้อมูลอัตโนมัติ
เพราะฉะนั้นเรามี HeatMap ที่ใหญ่กว่ากูเกิล เพราะวันหนึ่งมีการบันทึกอย่างน้อย 2 ล้านครั้ง ทุกวันนี้จะเปิดสาขาที่ไหน การตัดสินใจผ่านระบบอัตโนมัติ ระบบจะเป็นตัวติดสินใจว่าเปิดที่นี่ใกล้กับผู้รับมากสุด ใกล้ผู้ส่งมากสุด ประหยัดต้นทุนและเวลาเดินทางมากสุด
สาขาหนึ่งแห่ง จะมีเจ้าหน้าที่ 40 คนในการจัดส่ง เดิมผู้จัดการเป็นคนแบ่งงาน คนสนิทกับผู้จัดการได้พื้นที่จัดส่งง่ายๆ ส่งของได้เร็ว แต่สำหรับแฟลช ระบบ AI เป็นตัวแยกพื้นที่จัดส่งของเจ้าหน้าที่จัดส่งทุกคนให้อัตโนมัติ ทำให้ไม่มีความเหลื่อมล้ำเกิดขึ้นในองค์กร นอกจากนี้ไม่ใช่ว่าเจ้าหน้าที่ทุกคนจะเข้าใจพื้นที่จัดส่งที่ดีพอ แต่จะทำอย่างไรให้เจ้าหน้าที่จัดส่งสินค้าได้เร็วสุดและถูกต้องมากสุด
สำหรับแฟลช เจ้าหน้าที่ไม่จำเป็นต้องรู้เส้นทาง เรามี HeatMap วางเส้นทางการขนส่งให้อัตโนมัติทำให้เราสามารถส่งสินค้าได้มากสุด โดยเจ้าหน้าที่ 1 คนสามารถส่งได้ 100 ชิ้นต่อวัน ในกรุงเทพ ส่งได้ 200 ชิ้นต่อวัน จากเดิมปี 2018 พนักงาน 1 คน วิ่ง 300 กิโลเมตร ส่งสินค้าได้ 40 ชิ้นต่อวัน ปี 2019 พนักงานวิ่ง200 กิโลเมตร ส่งสินค้าได้ 60 ชิ้นต่อวัน วันนี้วิ่งไม่ถึง 100 กิโลเมตร ส่งสินค้าได้ 200 ชิ้น ทำให้ปี 2021 เป็นปีแรกที่เราได้กำไร
“หลายคนบอกว่าสตาร์ทอัพ เผาเงินเพื่อเอาไซส์ ซึ่งเป็นเรื่องถูกต้องในช่วงเริ่มต้น สตาร์ทอัพจะไม่มีทางแข่งขันระยะยาวได้ถ้าไม่มีขนาดใหญ่พอ แต่มากกว่านั้นคือเงินที่ลงทุนเกิดผลระยะยาวได้หรือไม่ แฟลชมีการลงทุนเทคโนโลยีมหาศาลเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในระยะยาวและลดต้นทุนได้มากสุด”
ส่วนเรื่องคนนั้นแฟลชเป็นองค์กรที่มีคนหลากหลายมาก ปี 2562 ภายในองค์กรคนมีการทะเลาะกันหนักมาก ระหว่างต่างชาติกับคนไทย คนไทยว่าคนต่างชาติไม่ให้เกียรติคนไทย เพราะคนไทยต้องการเกียรติ ต่างชาติบอกคนไทยทำงานช้า ไม่ทันการแข่งขัน สิ่งที่ผมทำ เรียกว่าวัฒนธรรมปลาไหล สมัยก่อนเช้าประมงไปจับปลาในทะเลเอากลับมาขาย ปลาจะตาย 80% ก่อนถึงฝั่งเพราะขาดออกซิเจน ซึ่งปลาตายกับปลาสดราคาต่างกัน สุดท้ายชาวประมงค้นพบวิธี โยนปลาไหลเข้าไปบ่อปลาแซลมอล ทำให้ปลาแซลมอลตื่นเต้นว่ายน้ำตลอดเวลา จนถึงฝั่งปลาตายน้อยลง
นายคมสันกล่าวต่อไปอีกว่า ในองค์กรการมีความเห็นต่างเป็นเรื่องปกติ สิ่งสำคัญคือทะเลาะเพื่ออะไร แล้วได้อะไร ถ้าทะเลาะให้งานดีขึ้นยอมรับได้ แต่ถ้าทะเลาะแล้วไม่สามัคคีกันกลั่นแกล้งกัน เป็นเรื่องที่ซีอีโอต้องลงมาจัดการเรื่องนี้ เราใช้ตัวเชื่อม ในโลคัลตัดสินใจเรื่องมาร์เก็ตติ้ง การคิดแคมเปญประสบการณ์ลูกค้า และให้ชาวต่างชาติ เป็นคนตัดสินใจเรื่องโอปอเรชัน การวางรากฐานล่วงหน้า ที่มีประสบการณ์มากกว่าคนไทย ตัวเชื่อมสำคัญคือทีมโปรดักส์ ถ้าทีมพัฒนาคือมือปืน คนชี้เป้าดีสุดคือทีมโปรดักส์ ที่มี 100 คน เป็นตัวชี้เป้าว่าอันไหนคือสิ่งที่คนไทยต้องการ ชี้เป้าให้ทีมพัฒนา พัฒนาอาวุธออกมาสู่ตลาด