"บรรยง" แนะ 4 เรื่องใหญ่ ถอดรหัส ฟื้นฟู "การบินไทย"

      นายบรรยง พงษ์พานิช ประธานกรรมการบริหารธนาคารเกียรตินาคิน อดีตบอร์ดการบินไทย ได้แสดงความคิดเห็นผ่านเฟซบุ๊ก ว่า “เราจะทำให้เธออยู่คู่ฟ้า…หลักการและวิธีการใน การฟื้นฟูการบินไทย” โดยให้ความเห็นว่า ถ้าบังเอิญผมต้องมีส่วนร่วม ในการฟื้นฟูการบินไทย ผมจะทำอะไร อย่างไรบ้าง …(อย่าเพิ่งมีใครต้องตกใจนะครับ เขาไม่เชิญผมแน่นอน และถึงเชิญก็ไม่เข้าร่วมแน่นอน เพราะใจไม่ถึงพอ ไม่เสียสละพอ และเก่งไม่พอ) แต่ที่เอาความคิดมาขยายก็เผื่อจะเป็นประโยชน์บ้าง
      ผมคิดว่ามี 4 เรื่องใหญ่ที่การบินไทยต้องดำเนินการถ้าต้องการกลับมาเป็นองค์กรที่เข้มแข็งอย่างยั่งยืน ซึ่งทั้ง 4 เรื่องต้องทำควบคู่และต่อเนื่องกันไปจนกว่าจะบรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป้าหมายของผมก็จะง่ายๆชัดเจน คือ ให้กลับมามีกำไรปีละมากกว่า 10,000ล้านบาทต่อปีในปีปกติให้ได้ และต้องเป็นกำไรที่ยั่งยืน อาจผันผวนตามภาวะได้บ้าง แต่ต้องไม่กลับมาสู่สภาวะล้มละลายอย่างปัจจุบันอีก

           เรื่องที่ 1 ต้องทำให้มีสถานะการเงินพร้อมที่จะดำเนินการได้ นั่นก็คือ ต้องวางแผนซ่อมแซมงบการเงินให้พ้นความ”ยับเยิน” อย่างปัจจุบัน ผมขอตั้งต้นด้วยตัวอย่างเป้าหมายง่ายๆ ว่าต้องให้มีหนี้สินต่อทุนไม่เกินสองเท่า(ปีที่แล้ว25เท่า ปัจจุบันอินฟินิตี้เท่าเพราะทุนติดลบไปแล้ว) ต้องให้มีหนี้สินต่อกระแสเงินสด(Debt to EBITDAR)ไม่เกินเจ็ดเท่า(ปีที่แล้วเจ็ดสิบเท่า)ซึ่งอย่างเร็วๆก็คือ ถ้าไม่ Hair cut ลดหนี้เลยต้องเพิ่มทุนมากกว่าสองแสนล้าน ซึ่งไม่ควรเพิ่มแน่นอน เพราะถึงกลับมามีกำไรหมื่นล้านก็ยังไม่คุ้ม

    เพราะฉะนั้นการลดหนี้นั้นเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ถ้าเป็นผม ผมจะลดหนี้ที่ไม่มีประกัน 70%(ร้อยบาทเหลือสามสิบ) แล้วให้เปลี่ยนเป็นทุนสัก10%(ตัดทิ้งหกสิบ) อย่างนี้จะลดหนี้ได้เกือบแสนล้านบาท และได้ทุนเพิ่มสองหมื่น(แต่ทุนที่เพิ่มเป็นแค่คนที่จะมาหารมาแบ่งกำไรอนาคตเท่านั้น ไม่มีเงินสดเข้ามาแต่อย่างไร)

     ส่วนเจ้าหนี้มีประกัน(พวกบริษัท Lessors)ก็คงต้องขอเจรจา ลดหนี้(น่าจะได้ไม่เกิน20%) เลื่อนหนี้(ยืดระยะ) และคืนหนี้(คืนเครื่องบิน)บางส่วน ซึ่งจะคืนลำไหนบ้างก็ขึ้นอยู่กับแผนในเรื่องที่สอง …ปกติเจ้าหนี้Lessorนี่เขาจะเจรจายาก ไม่ค่อยจะนอมHaircutง่ายๆ แต่ในภาวะนี้ เรามีโอกาสต่อรองสูง เพราะเขาก็ไม่รู้จะเอาเครื่องบินไปทำอะไร มันล้นเหลือเบะทั้งโลก

       ยกตัวอย่าง ตอนนี้ เจ้ายักษ์A380 ที่ปกติราคาลำละ $309ล้าน ตอนนี้ราคามือสองเหลือ$60ล้านยังหาคนซื้อไม่ได้ และเราดันซวยที่หกลำดันเป็นเจ้าของเองซะอีกเพราะมันเป็นรุ่นที่น่าโละทิ้งที่สุด

     เรื่องที่2  คือการบินไทยต้องวางแผนวางกลยุทธอย่างเร่งด่วนว่า  ในระยะสั้น (หนึ่งปี)กับระยะกลาง(สามปี)ที่จะกลับมาเปิดดำเนินการบินใหม่นั้น จะเปิดอย่างไร เส้นทางไหนบ้าง อย่างไร (ผมคิดว่า แผนระยะยาวยี่สิบปีอย่าเพิ่งไปให้ความสำคัญมาก เพราะเราไม่มีทางคาดการณ์อะไรได้เลย  คาดไม่ได้แม้ว่า ในหนึ่งปีจ้างหน้าเราจะต้องเปิดปิดเมืองอีกกี่ครั้งกี่คราว

     ในความคิดของผม เบื้องต้นเราอาจจะต้องหดตัวขนานใหญ่ เช่น อาจลดฝูงบินจากร้อยลำ(รวมไทยสมายล์)เหลือแค่หกสิบลำ ลดเส้นทางเอาที่ค่อนข้างแน่ใจว่ามีผู้โดยสาร มีกำไรพอ ซึ่งการวางแผนนี้ จริงๆต้องใช้ข้อมูลจำนวนมากทั้งของอุตสาหกรรม ทั้งของการบินไทยเอง(ซึ่งผมไม่แน่ใจว่ามีการเก็บข้อมูลไว้แค่ไหน

     กับอาจต้องใช้เครื่องมือพวก AI พวก Optimization Modelต่างๆ ซึ่งตรงนี้ผมค่อนข้างแน่ใจว่าการบินไทยไม่มีความเชี่ยวชาญ ไม่มีคนที่มีความรู้เพียงพอ จึงอาจต้องใช่บริการจองบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกที่เก่งเรื่องอุตสาหกรรมการบิน ยอมมีค่าใช้จ่ายบ้าง

     หรือไม่ถ้าสามารถว่าจ้าง Strategistเก่งๆที่มีประสบการณ์เข้ามาทำงานประจำเลยด้วยได้ยิ่งดี (ซึ่งผมรู้ว่ามีStrategistเก่งๆที่อยากมาร่วมงานกับการบินไทยหลายคนเพราะเขารู้ว่าสามารถปรับปรุงพัฒนาได้มาก แต่โดนคนในเตะสะกัดขัดขวางมาตลอดเพราะตัวเองอยากได้ตำแหน่งนึกว่าทำเองได้ เป็นเรื่องง่าย รวมทั้งบอร์ดบางคนด้วย)

    แผนที่ได้นี้จะต้องเป็นแผนที่มีAgility(ความคล่องตัว) และมีResilient(ความยืดหยุ่น)สูง เพราะจะต้องปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลาสำหรับภาวะที่คาดการณ์ไม่ได้ …ขอยกตัวอย่างความยืดหยุ่นสูง ตอนที่เกิดเหตุปากีสถานปิดน่านฟ้ากะทันหันเมื่อต้นปี2019 การบินไทยต้องเรียกเครื่องบินที่อยู่บนฟ้ากลับต้นทางหลายลำ และยกเลิกเที่ยวบินอีกกว่ายี่สิบเที่ยวบิน ทำให้เสียหายหลายร้อยล้านบาท

      ในขณะที่Singapore Airline(SQ)ที่ใช้เส้นทางเดียวกันไปยุโรปต้องยกเลิกเที่ยวบินแค่สองเที่ยว ที่เหลือDivertไปเส้นทางอิหร่านได้ทั้งหมด ประกาศความเสียหายแค่สี่ล้านบาท  ซึ่งนอกจากวางแผนระยะสั้น ให้ดีแล้ว ยังต้องมีความยืดหยุ่นสูง พิสูจน์ว่ามีความคล่องตัวปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ ไอ้ประเภทแผนตายตัวยี่สิบปีทุกคนต้องทำตามแบบแผนยุทธศาสตร์ชาติไม่มีทางwork
       เรื่องที่3  การระดมเงินสดเพื่อใช้เปิดดำเนินการใหม่ หลังจากมีแผนและเจรจากับเจ้าหนี้รวมทั้งให้ศาลอนุมัติแผนแล้ว สิ่งสำคัญที่สุดซึ่งต้องอยู่ในแผนด้วย คือการระดมเงินสดให้เพียงพอที่จะใช้เปิดดำเนินการได้ไประยะหนึ่ง (ผมคิดว่าหกเดือน เพราะต้องรอประเมินผลว่าเป็นไปได้ตามแผนหรือไม่ เพื่อคนใส่เงินจะได้ควบคุมแผนและความเสี่ยงได้)

      ผมขอประมาณเบื้องต้นว่าต้องได้เงินทันทีห้าหมื่นล้านบาท เพราะการดำเนินงานต่อจากนี้ต้องใช้เงินสดแทบทั้งนั้น เพราะเครดิตไม่เหลือแล้ว ยกเว้นรัฐจะจัดค้ำประกันหรือจัด Bridge Financeให้บ้าง  ซึ่งก่อนที่รัฐจะใส่เงินก้อนใหม่นั้นสิ่งที่ควรทำก่อนคือการลดทุนเดิมลงทั้งหมดหรือเกือบหมด เพื่อล้างขาดทุนสะสมส่วนใหญ่ เสีย เพื่อจูงใจตอบแทนผู้ใส่เงินใหม่ และจะเป็นการดีในการเริ่มชีวิตใหม่

      วัดผลอนาคต ไม่ต้องนั่งแบกตราบาปแต่หนหลัง (การทำเช่นนี้เป็นไปตามมาตรฐานสากลด้วย เพราะรัฐที่ใส่เงินใหม่จะเป็นเจ้าของทั้งหมด) แต่ทั้งนี้ถ้าจะให้ยุติธรรมอาจให้สิทธิ์ผู้ถือหุ้นเดิมที่จะเลือกเพิ่มทุน ใส่เงินด้วยตามสัดส่วนก่อนลดทุน

     เช่นในกรณีนี้ ก็จะได้สิทธิ์ใส่เงิน 12,500ล้านบาทในราคาและเงื่อนไขเดียวกับที่รัฐใส่ ซึ่งถ้ามีคนที่เลือกไม่ใส่รัฐก็จะใส่แทน ในกรณีนี้รัฐก็จะถือหุ้นอย่างน้อย 52%เปอร์เซนต์(รวมนอมินีวายุภักษ์)อย่างมากแปดสิบเปอร์เซนต์ (ให้เจ้าหนี้ไปยี่สิบเปอร์เซนต์)

    ทั้งนี้ นอกจากใส่เงินทันทีห้าหมื่นล้านแล้ว รัฐอาจจะต้องให้ความมั่นใจด้วยว่า ถ้าแผนเดินไปด้วยดี เมื่อครบหกเดือน หากเงินหมด รัฐพร้อมจะใส่เพิ่มอีกห้าหมื่นล้านในเงื่อนไขคล้ายของเดิม(หรืออาจเป็นวงเงินให้กู้หรือค้ำประกัน)

      ถ้าทำดังนี้ได้ก็จะช่วยให้การบินไทยมีเงินสดและสถานะการเงิน พอที่จะเริ่มเปิดดำเนินการใหม่ได้ (ข้อเสียก็คือ การที่รีบผลีผลามออกจากการเป็นรัฐวิสาหกิจอาจจะทำให้รัฐติดข้อกฎหมายบางประการที่จะให้กู้หรือลงทุนเพิ่ม)

      เรื่องที่4  ซึ่งเป็นเรื่องที่ยากและสำคัญที่สุด คือการดำเนินการตามแผน และผ่าตัดยกเครื่ององค์กรในทุกๆด้าน เพื่อให้มีการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ มีต้นทุนต่ำ และกลับมามีกำไรได้เหมือนคนอื่นเขา

        อย่าลืมว่าในปี2019 ซึ่งเป็นปีที่ดีที่สุดของอุตสาหกรรมการบินพานิชย์ก่อนโควิดมาเยือน ทุกๆสายการบินพรีเมี่ยมต่างก็มีกำไรดีกันเป็นประวัติการณ์ มีก็แต่การบินไทยที่ถึงจะมีPassenger Load Factorดีขึ้นถึง80%แต่กลับมียอดขาดทุนกว่า 12,000ล้านจากยอดขาย180,000ล้าน

      เรียกได้ว่า”ขาดทุนยับ”(ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไร เพราะขาดทุนทุกปีมาตลอดสิบปี…เว้นแค่ปีเดียวที่มีกำไร15ล้านจากยอดขายสองแสนล้าน เพียงแค่ให้พอที่จะผ่านเกณฑ์ได้ขึ้นเงินเดือนจ่ายโบนัส)

           พอเกิดโควิดทุกสายการบินพังพาบกันหมด หลายสายการบินก็ต้องหันไปพึ่งรัฐขอเงินช่วย เงินกู้ เงินเดิ่มทุนกันอุตลุต ซึ่งส่วนใหญ่รัฐเขาก็จัดให้ ด้วยเขาชัดเจนแน่ใจได้ว่า ใส่เงินไปเพื่อ”ให้กลับมากำไรได้ตามปกติ” แต่ของเราถ้าใส่เงินไปเฉยๆก็จะเป็นเพื่อ”ให้กลับมาขาดทุนตามปกติ”ก็ไม่รู้จะทำไปทำไม ตอบประชาชนไม่ได้แน่
       การผ่าตัดปฏิรูปการบินไทย น่าจะเป็นเรื่องยากเย็นแสนเข็ญ เพราะวัฒนธรรมองค์กรแบบรัฐวิสาหกิจไทยฝังรากลึกยาวนานมาหลายสิบปี แต่อย่างน้อยเราก็พอมีแม่แบบ มีตัวอย่าง ทั้งจากสายการบินต่างๆ องค์กรต่างๆ ตำราต่างๆที่เคยทำสำเร็จเอามาอ้างอิงได้

       เป้าหมายง่ายๆของการปฏิรูปการบินไทยนั้น มันก็เหมือนกับเป้าหมายทั่วๆไปขององค์กรธุรกิจซึ่งจริงๆมีแค่สี่อย่างเอง คือ เพิ่มรายได้  ลดรายจ่าย ให้แข่งขันได้ และมีกำไรอย่างยั่งยืน ฟังดูง่ายไหมครับ แต่จะทำให้ได้อย่างยั่งยืนต้องบอกว่ารากเลือดจริงๆ
       การจะเพิ่มรายได้นั้น จริงๆก็มีแค่เพิ่มload factor หรือเพิ่มราคา ซึ่งจาก80%load factorแล้วยังขาดทุน 10%ของรายได้นั้น มันส่อให้เห็นว่าจะเพิ่มอีก10%ก็ยังไม่ช่วย และเป็นไปไม่ได้ เพราะสายการบินที่ดีที่สุดก็ทำได้แค่82-84%ในปีที่ดีเอง 

     ไอ้ครั้นจะขึ้นราคาก็คงจะโดนโห่ เพราะถามใครก็บ่นตลอดมาว่าตั๋วบินไทยแพงที่สุดอยู่แล้ว อย่างเก่งก็ทำได้แค่ลดค่าเอเย่นต์ขายตั๋ว หรือพยายามขายเองให้มากขึ้น ซึ่งก็เป็นนโยบายที่พูดกันมานับสิบปีแล้ว ทำจริงไม่ได้สักที เพราะคนบินไทยขายเองไม่เป็น ทำตลาดเองก็ไม่เป็น คราวนี้ต้องทำให้ได้จริงๆ และต้องทำให้ได้ด้วยเพื่อให้อยู่รอด

       เรื่องหลักก็คือต้องลดต้นทุนให้ได้อย่างเป็นสัดส่วนสำคัญ ซึ่งต้นทุนที่สำคัญก็คือต้นทุนจัดซื้อ กับต้นทุนบุคคลากร
        ขอพูดถึงต้นทุนบุคคลากรก่อน ความจริงคนการบินไทยไม่ได้มีเงินเดือนหรือเบี้ยเลี้ยงสูงเมื่อเทียบกับสายการบินอื่น ยิ่งระดับบริหารยิ่งต่ำกว่าแบบเทียบกันไม่ได้เลย(แต่คุณภาพก็เทียบกันไม่ได้ด้วยนะครับ) แต่จำนวนคนที่ใช้นี่สิครับ มันชัดเจนว่ามากกว่ามาตรฐานเขามากมายในทุกฝ่ายทุกแผนก
       ทำให้ค่าใช้จ่ายด้านบุคคลากรรวมต่อกำลังการผลิตสูงกว่าคู่แข่งมาก ซึ่งก็ชัดเจนครับว่าต้องลดจำนวนลงให้ได้ ก็ประกาศมาแล้วว่าจะลดอย่างน้อยหนึ่งหมื่นคน หรือกว่าร้อยละสามสิบ ซึ่งจะพอเพียงหรือเปล่าคงต้องใช้วิธีเปรียบเทียบ(ซึ่งสายการบินอื่นก็กำลังลดอย่างขะมักขะเม้น
   แต่ที่ประกาศว่าจะจ่ายให้ถึง 18เดือนครึ่งนี่สิครับ ที่ผมคิดว่าอาจจะมากไป (ใช่ครับคนเดือดร้อน แต่ก็ไม่ใช่เรื่องที่จะไปฟุ่มเฟือยได้ เขาต้องรับผิดชอบตัวเองบ้าง) ลองคิดดูว่าหมื่นคน สมมุติว่าเงินเดือนเฉลี่ยห้าหมื่นบาท ต้องใช้เงินเพื่อการนี้เกือบหมื่นล้านบาท ลองคิดดูว่า ขอเงินมาห้าหมื่นล้าน ลดหนี้ไปอีกเกือบแสนล้าน แล้วเอามาจ่ายให้พนักงานเกินกว่าที่กฎหมายกำหนดร่กว่าเท่าตัว เกินไปหกเจ็ดพันล้าน
    เจ้าหนี้กับผู้ถือหุ้นเขาคงไม่พอใจ ผมคิดว่าควรจ่ายตามกฎหมาย หรือเพิ่มอย่างมากก็อีกเดือนเดียวพอ  (นี่ตามเหตุผลนะครับ ผมเคยเลิกจ้างพนักงานมาสามครั้ง ร่วมพันคน จ่ายเกินกฎหมายแค่เกือนเดียว ทุกคนก็เอาตัวรอดได้ เพราะ Job Security is what you have not where you are
    ทีนี้มาถึงการจัดซื้อ ซึ่งการจัดซื้อหลักของสายการบินมีสามอย่าง คือจัดซื้อเพื่องลงทุน(ผที่เรียกว่าStrategic Procurement  เช่นลงทุนขนาดใหญ่ ตั้งhub ตั้งสำนักงาน ซื้อเครื่องบิน เก้าอี้ อุปกรณ์บนเครื่อง เครื่องมือ อะไหล่ฯลฯ
     อันนี้ถึงจะต้องปรับปรุงกระบวนการขนานใหญ่ตัดตัวกลางเอเย่นต์ทิ้งให้หมด แต่ก็เป็นเรื่องระยะยาว ไม่ช่วยประหยัดในระยะสั้น เพราะที่ซื้อก็ซื้อไปแล้ว ที่ยัดก็ยัดไปแล้ว รับหัวคิวก็รับไปแล้ว ถึงจะต้องพยายามตามล้างตามจับต่อไป
    เช่นเรื่องสินบนโรลสรอย แต่มันก็ไม่ช่วยอะไร เพราะในระยะสั้นคงไม่ซื้ออะไรใหญ่ๆอีกนาน คงเหลือแต่เรื่องอะไหล่ ซึ่งเคยมีการประเมินว่าเรามีอะไหล่ในสต็อคฝ่ายช่างมากกว่าที่ควรหลายเท่า เพราะส่วนใหญ่งานซ่อมเครื่องบินเป็น Scheduled Maintainance รู้ล่วงหน้ากว่า95%ว่าจะใช้อะไรเมื่อไหร่
     ไม่จำเป็นต้องสต็อคอะไหล่ วางแผนซื้อแบบ Just in timeได้ ส่วนการจัดซื้อระยะต่อไป วิธีง่ายๆคือ ให้จัดซื้อตรงอย่างโปร่งใสเปิดเผย ตัดตัวการเอเย่นต์ผู้ประสานงานให้หมด แจ้งกับคู่ค้าเช่น โบอิ้ง แอร์บัส บริษัทผลิตเก้าอี้ อุปกรณ์ทั้งหลายเลยว่า จากนี้ไป เราต้องการซื้อตรง ไม่ต้องการให้เขามีเอเย่นต์ผู้ประสานงานดูแลอีกต่อไป
      การจัดซื้ออย่างที่สอง คือ จัดซื้อนำ้มัน ซึ่งอันนี้เท่าที่ทราบไม่มีรั่วไหล เพราะมันเป็นราคาตลาดโลก ทุกสายการบินซื้อราคาเดียวกันหมด เหลือเพียงการHedgeราคาซึ่งเป็นเรื่องเทคนิค และต้องHedgeควบคู่ไปกับการขายตั๋ว ซึ่งผมเข้าใจว่าเรื่องนี้การบินไทยทำได้ดีอยู่แล้วหลังจากปรับปรุงไปเมื่อสิบปีก่อน
       ส่วนการจัดซื้อทั่วไป ได้แก่ของใช้บนเครื่อง ของใช้ทั่วไป การโฆษณา ไปจนครัว เครื่องดื่ม อันนี้ผมคิดว่าน่าจะประหยัดได้เยอะ พวกนี้ซื้อปีละประมาณสองหมื่นล้านบาท เคยให้ที่ปรึกษาประเมินน่าจะประหยัดได้ถึงกว่ายี่สิบเปอร์เซ็นต์ สี่ห้าพันล้านบาทต่อปีเลยทีเดียว
      เพราะทราบมาว่าทุกการจัดซื้อซึ่งเป็นการจัดแบบกระจาย ของใครใครผซื้อนั้น มันควรจะรวมศูนย์ เพราะProcurementเป็นทักษะเฉพาะ ที่อื่นเขาก็รวมศูนย์ใช้ Global Procurement System ทั้งมีประสิทธิภาพ ทั้งตรวจสอบได้ง่าย 
     เราได้ยินเสมอว่า การบินไทยซื้อของแพงเสมอ ตั้งแต่มะนาวลูกละกว่าสิบบาท ขนมลูกชุบลูกละแปดบาท ถั่วแสน็คถุงละสิบสองบาท ไปขนถึงรายการIFEที่ซื้อพันสี่ร้อยล้านทั้งๆที่น่าจะเป็นแค่พันล้าน
      ทุกการจัดซื้อดูเหมือนจะมีนายหน้าจัดซื้อคอยดักอยู่แทบทุกจุด วิธีง่ายๆอย่างหนึ่งที่น่าจะเป็นประโยชน์ก็คือบังคับให้เปิดเผยมาให้หมดว่าซื้ออะไรราคาเท่าไหร่ ซื้อจากใคร จัดซื้ออย่างไร แล้วให้ทางพนักงานเองนี่แหละครับจัดรวมกลุ่มกันคอยตรวจสอบติดตาม จะให้ทางสหภาพก็ได้ เพราะพวกเขาเป็นคนที่จะเดือดร้อนได้รับผลกระทบโดยตรงจากความเสื่อมถอยนี้
      การลดต้นทุนทั้งสองเรื่อง คือบุคคลากรและการจัดซื้อนั้นเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ต้องทำให้ได้ แต่แค่นั้นก็คงยังไม่พอที่จะทำให้มีประสิทธิภาพพอที่จะแข่งขันกับสายการบินชั้นนำได้ ไม่ทำให้มีความแข็งแกร่งและกำไรอย่างยั่งยืนได้ ซึ่งถ้าจะให้เป็นเช่นนั้น จำเป็นต้องรื้อใหญ่ทั้งวัฒนธรรมองค์กร ทั้งMindsetของผู้บริหารและพนักงานทุกระดับ
    การจะพลิกฟื้นองค์กรที่เฉื่อยชาเสื่อมถอยสะสมมายาวนานอย่างนี้นั้น เป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างยิ่ง ต้องการทั้งผู้นำและวิธีการที่ละเอียดลึกซึ้ง และต้องใช้ความอดทนกับอาศัยเวลาพอสมควร(ซึ่งเรื่องนี้ยิ่งยากขึ้นไปใหญ่ เพราะในสถานการณ์นี้ การบินไทยไม่ได้มีเวลาให้สักเท่าไหร่)
     ยกตัวอย่าง อินาโมริใช้หลักการที่เขาเคยสร้างความแข็งแกร่ง Kyoceraที่เรียกว่า Amoeba Managementมาพลิกฟื้น JALเมื่อสิบปีก่อน

       สำหรับ การบินไทยนั้น ผมขอเสนอให้ใช้วิธีการและหลักการเจ็ดขั้นตอน ในหนังสือ Good to Great ของJim Collins ซึ่งวิจัยมาจากบริษัทที่ประสบความสำเร็จมาแล้ว ซึ่งยังหาอ่านได้ทั่วไป(มีแปลเป็นไทยด้วย) เพราะการบินไทยเคยเป็น Good Company แต่น่าเสียดายที่ละทิ้งโอกาสที่จะพัฒนาเป็น Great Company ตามที่Collinsว่าไว้ว่า “Good is the enemy of great” แต่นี่ยังไม่สายที่จะคว้าโอกาสนี้พัฒนาตัวเอง
      7 ขั้นตอนใน”Good to Great”มีดังนี้  1. level five leadership 2.First who, then what 3. Face the brutal facts 4.Hedgehog concept 5.culture of discipline 6.Technology accelerators 7.The Flywheel ซึ่งถ้าทำอย่างละเอียดกันทั้งทีมผู้บริหารในเจ็ดขั้นตอน บริษัทไหนๆก็สามารถเป็น Great Companyได้
      วันนี้ขอเอามาแต่หัวข้อก่อนนะครับ ใครสนใจไปหาอ่านได้ ผมเคยซื้อหนังสือนี้สิบห้าเล่ม ให้ทีมผู้บริหารแล้วก็ร่วมกันทำ เชื่อไหมครับว่า ในสามปี สามารถพลิกฟื้นองค์กรล้าสมัยเฉื่อยชามีกำไรแค่1,200ล้านบาท ROE แค่6%ต่อปี ที่โหล่ในอุตสาหกรรม ให้กลายมาเป็นองค์กรที่กระฉับกระเฉง มีอนาคต มีคนหนุ่มสาวอยากร่วมงาน กำไรเพิ่มเป็นมากกว่าห้าพันล้าน ROE 15% เป็นแถวหน้าของอุตสาหกรรมมาแล้ว
       จริงๆหลักการอะไรก็ใช้ได้ทั้งนั้นแหละครับ แต่ที่สำคัญกว่าหลักการ คือ ความมุ่งมั่ทุ่มเท มีวินัยต่อหลักการ เพราะฉะนั้น ท่านกรรมการ ผู้บริหาร ผู้ทำแผนฟื้นฟูอาจจะใช้วิธีที่แตกต่างจากที่ผมแนะนำ แต่ขอให้ตั้งใจทุ่มเท มุ่งมั่นในการแก้ปัญหา มีความสามัคคี โปร่งใส ขจัดคนชั่วออกจากองค์กร เราก็มีโอกาสมากมายที่จะพบความสำเร็จ
      ที่เขียนมายืดยาวนี่ ก็เพราะความปรารถนาดี ท่านจะฟังบ้าง ไม่ฟังบ้าง ทำบ้าง ทำแตกต่างบ้าง ผมก็จะเอาใจช่วยนะครับ   เพราะยังไงๆ ผมก็ยังรักคุณเท่าฟ้า
        ปล.ขอยืนยันว่า จะขอช่วยด้วยการวิพากษ์วิจารณ์อยู่วงนอกอย่างนี้ จะไม่ขอเข้าไปทำงานอย่างเป็นทางการใดๆ