ภารกิจทรานส์ฟอร์ม 'เอสซีจี อินเตอร์ฯ' ขับเคลื่อน สู่ Diversify Supply Chain

พร้อมพันธกิจ ที่ “อบิจิต ดัตต้า” ในฐานะกรรมการผู้จัดการ บริษัทฯ ได้รับ คือ การทรานส์ฟอร์มธุรกิจสู่ International Supply Chain Partners

 

“อบิจิต” เล่าว่า โจทย์ที่ได้รับ คือ การทรานส์ฟอร์มธุรกิจของเอสซีจี อินเตอร์ฯ ให้ได้ เพื่อเข้าสู่ยุคใหม่ (New Age) และเป็นการพิสูจน์ว่า ธุรกิจของเอสซีจี อินเตอร์ฯ ไม่กระทบจากดิสรัปชั่น พร้อมทั้งยังมีทิศทางและโอกาสธุรกิจในการเติบโตได้อย่างชัดเจน
 

“ผมเข้ามารับตำแหน่งเอ็มดี ตอนต้นปี 2020 ความท้าทายในมุมของผม เป็นเรื่อง Transform Mindset ของคน เพราะเรื่องธุรกิจ เรื่องกลยุทธ์ พวกนี้เราคิดได้ ถ้าคิดไม่ครบ ก็มีคนให้คำปรึกษาได้ แต่สิ่งที่ต้องใช้เวลานาน คือ เรื่องคน จะทำอย่างไร ให้เกิดการปรับตัว จากการที่ทำงานมากว่า 40 ปี ซึ่งก็ดีอยู่แล้ว แต่ก็ต้องปรับให้ดียิ่งขึ้นอีก ให้มี Passion ที่ดีมากขึ้นไปอีก”

เอสซีจี อินเตอร์ฯ มีวัฒนธรรมของเอสซีจี ที่ให้ความสำคัญกับเรื่อง ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นแกนหลัก และ “อบิจิต” ยังเพิ่มอีก 4 Mindset ในการหล่อหลอมคนของ เอสซีจี อินเตอร์ คือ

1. Entrepreneur Mindset ให้พนักงานทุกคนทำงานเหมือนเจ้าของธุรกิจ กล้าเสนอ กล้าตัดสินใจ และมองหาโอกาสธุรกิจใหม่ๆ
2. Passion ที่เป็น Winning Mindset 
3. Agile innovator mindset คือ ต้องเร็ว และต้องอินโนเวทด้วย
4. Trusted Partner Mindset ต้องมีมายด์เซ็ทที่จะพาร์ทเนอร์ได้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

ที่ผ่านมา “อบิจิต” บอกว่า ได้รับการตอบรับที่ดีจากพนักงาน ทุกคนเห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้ในหลายๆ เรื่องทำได้เร็วกว่าที่คิด ในบางเรื่องได้เกินเป้า แต่ก็มีอีกหลายเรื่องที่ยังต้องทำต่อเนื่อง เพราะการทรานส์ฟอร์มครั้งนี้ เป็นการทรานส์ฟอร์มที่ค่อนข้างใหญ่ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของโลก ทั้งเทคโนโลยี โรคระบาด ภาวะเศรษฐกิจ และสงคราม

ดังนั้น การทำหน้าที่ผู้บริหารในจุดนี้ คือ ต้องติดตามสถานการณ์ให้ทัน และต้องทำให้มั่นใจว่า สิ่งที่คิดมา ยังใช้ได้ หรือถ้าใช้ไม่ได้ต้องปรับเปลี่ยนหรือไม่อย่างไร

การปรับเปลี่ยนภายใน ผู้นำท่านนี้ เสริมสร้างความพร้อมของทีมงานด้วยการเทรนนิ่ง อัพสกิล โดยเฉพาเรื่องของ International Supply Chain จากเดิมที่มีธุรกิจใน 20 ประเทศ 21 สาขา ซึ่งประมาณ 66-67% เป็นตลาดในอาเซียน และสินค้าส่วนใหญ่ ก็เป็นสินค้าในกลุ่มเอสซีจี แต่นับจากนี้ การก้าวสู่ International Supply Chain Partners สิ่งแรกที่ต้องทำคือ ขยายขอบข่ายสินค้า ที่นอกเหนือจากสินค้าในกลุ่มเอสซีจี สู่ Non-SCG ให้มากขึ้น

นอกจากนี้ ยังพัฒนาสู่ End-to-end Supply Chain ทำตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง ตลอดทั้งซัพพลายเชน ซึ่งขณะนี้เริ่มดำเนินการไปแล้ว รวมถึงการทำ B2B Asian Marketplace ในรูปแบบออนไลน์ เพื่อเป็นช่องทางซื้อและขายให้กับผู้ประกอบการขนาดเล็ก ที่เริ่มมาแล้วกว่า 2 ปี โดยมีการเติบโตที่ดีมาก
 

อีกส่วนที่ทำ คือ Green Business โปรเจ็กต์ที่เริ่มไปแล้วประมาณปีกว่าๆ คือ Smart Green Mobility เกี่ยวกับอีวี โดยทำบิซิเนสโมเดลในรูปแบบ โซลูชั่นแพลทฟอร์ม ที่จะช่วยให้ลูกค้าสามารถคอนเวิร์สตัวเองจากรถสันดาป ไปสู่รถอีวี ช่วยทั้งการหาเทคโนโลยี และโซลูชั่นในราคาที่สมเหตุสมผล และอีกส่วนหนึ่งคือ ซัพพลายเออร์ ไม่ว่าจะเป็นบริษัทต่างชาติ หรือไทย ที่อยากเข้ามาในตลาดอีวี เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพและศักยภาพให้ชาร์จจิ้งสเตชั่น ทั้งทำเลที่ตั้ง และเรื่องทราฟฟิค พร้อมกันนี้ ยังมองเรื่อง สมาร์ทกริด (Smart Grid) หรือระบบโครงข่ายไฟฟ้าอัจฉริยะ ทำอย่างไรที่จะลดค่าไฟให้กับลูกค้าได้
 

“อบิจิต” กล่าวเสริมว่า การขยายตลาด จากเดิมที่เอสซีจี อินเตอร์ฯ มีกลุ่มลูกค้าใหญ่อยู่ในอาเซียน ขณะนี้ ได้เริ่มขยายไปสู่กลุ่ม ตะวันออกกลาง (Middle East) และอัฟริกา รวมถึง เอเชียใต้ ได้แก่ บังคลาเทศ และอินเดีย ซึ่งเป็นตลาดที่มีความต้องการสูง มีการเติบโตอย่างน่าสนใจ

 

เพื่อซัพพอร์ตตลาดในส่วนนี้ บริษัทฯ จึงตั้ง ดูไบ ฮับ เพื่อทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางกระจายสินค้าให้กับประเทศในภูมิภาคดังกล่าว พร้อมกันนี้ ยังสร้างโมเดล IO : International Office Centric ปรับโมเดลธุรกิจ จากเดิมที่แต่ละประเทศเป็นสาขา ให้เป็นศูนย์กลางที่สามารถสร้างยอดขาย ขับเคลื่อนตลาดของตัวเองได้อย่างเต็มที่
 

จากบิซิเนสโมเดลใหม่ จะทำให้เอสซีจี อินเตอร์ฯ สามารถเติบโตได้ปีละไม่ต่ำกว่า 6% จากปัจจุบันที่มีรายได้อยู่ที่ 5.4 หมื่นล้านบาท จากช่วง 10 ปีที่ผ่านมาการเติบโตค่อนข้างนิ่ง และหลังจากปรับเปลี่ยนแปลง ธุรกิจโมเดลเดิมที่เคยสร้างรายได้เป็นสัดส่วน 55% จะลดเหลือ 45% ที่เหลือเป็นรายได้จากโมเดลใหม่ โดยเฉพาะเรื่อง กรีนบิซิเนส อีวี ที่จะเน้นเป็นพิเศษ
 

การกระจายฮับ ไปตั้งเซ็นเตอร์ที่ต่างประเทศ ถือเป็นข้อดีในหลายๆ มุม จากกระแสโลกมีความไม่แน่นอน มีปัญหาหลายด้าน การขับเคลื่อนด้วยการ Diversify Customer Base, Diversify Supplier Base และ Diversify Portfolio จะได้ไม่ต้องมีความเสี่ยงมากเกินไป ในสินค้าเดียว ตลาดเดียว หรือแหล่งสินค้าเดียว โมเดลมันต้องชัด ต้องโฟกัส

 

ส่วนการตั้งดูไบ ฮับ ขณะนี้แม้จะเพิ่มเริ่มพัฒนา แต่คาดว่าจะลดต้นทุนการขนส่งได้ถึง 15-20% เลยทีเดียว
 

การทรานส์ฟอร์ม ของเอสซีจี อินเตอร์ฯ ถือเป็นการอุดรอยรั่ว ลดความเสี่ยง และเพิ่มศักยภาพในการทำธุรกิจอย่างเต็มที่ ซึ่งทั้งหมด คือ การตอบโจทย์และภารกิจที่ผู้บริหารคนนี้ได้รับมาอย่างชัดเจน

หน้า 17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจ ปีที่ 42 ฉบับที่ 3,822 วันที่ 29 กันยายน - 1 ตุลาคม พ.ศ. 2565