เมื่อธุรกิจครอบครัวในเอเชีย หันมาให้ความสำคัญ กับการสร้างผู้นำเพื่อสืบทอดกิจการ

ธุรกิจครอบครัว ถือเป็นกระดูกสันหลังของเศรษฐกิจเอเชีย โดยคิดเป็น 85% ของจำนวนบริษัทเอกชนในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก จากการจัดอันดับตามรายได้พบว่าธุรกิจครอบครัว 750 อันดับแรกของโลก มากกว่า 20% อยู่ในเอเชีย โดยมีรายได้รวมกันเกือบ 2 ล้านล้านดอลลาร์เลยทีเดียว

Russell Reynolds Associates ได้สำรวจความท้าทายของผู้นำธุรกิจครอบครัว พบว่าทั่วทั้งเอเชียธุรกิจครอบครัวกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ ซึ่งคาดการณ์ว่ามากกว่า 30% จะต้องเผชิญกับการเปลี่ยนรุ่นผู้นำในอีก 5 ปีข้างหน้า และการเปลี่ยนแปลงนี้กำลังเกิดขึ้นอยู่ในปัจจุบันเช่นกัน ทั้งนี้จากการวิเคราะห์มากกว่า 30 งานวิจัยของ Russell Reynolds Associates เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวในเอเชีย เห็นได้ชัดเจนว่าฅการสืบทอดผู้นำมีความท้าทายอยู่ 2 เรื่อง คือ

การมีแผนการสืบทอดตำแหน่งผู้นำอย่างเป็นทางการ ความท้าทายอย่างหนึ่งที่ปรากฏให้เห็นในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเมื่อพิจารณาจากประวัติศาสตร์ทางเศรษฐกิจและสังคมของแต่ละประเทศแล้วพบว่า ธุรกิจครอบครัวโดยทั่วไปนั้นอายุกิจการน้อยกว่าธุรกิจในยุโรปมาก และปัจจุบันธุรกิจครอบครัวจำนวนมากอยู่ภายใต้ผู้นำครอบครัวรุ่นที่ 2 หรือ รุ่นที่ 3 ทั้งนี้ปัญหาที่พบในรุ่นที่ 2 ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นรุ่นพี่น้องกัน ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นจากการที่ผู้ก่อตั้งธุรกิจไม่ได้กำหนดแผนการสืบทอดตำแหน่งหรือธรรมนูญครอบครัวที่ชัดเจนเอาไว้

อีกทั้งผู้ก่อตั้งมีอำนาจเพียงผู้เดียวตลอดช่วงการดำรงตำแหน่ง และเป็นที่พึ่งในการแก้ไขข้อขัดแย้งต่างๆ ดังนั้นเมื่อผู้ก่อตั้งเสียชีวิตหรือไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจอีกต่อไป จึงทำให้เกิดวิกฤตหรือความบาดหมางในครอบครัวจากปัญหาเหล่านี้ได้ ขณะที่ในรุ่นที่ 3 ความขัดแย้งอาจเกิดรุนแรงขึ้นเนื่องจากธุรกิจครอบครัวเกี่ยวข้องกับกลุ่มคนขนาดใหญ่ขึ้น ประกอบด้วยลูกพี่ลูกน้อง หุ้นส่วน และครอบครัว (ตามกฎหมาย) ของพวกเขา

หลายคนอาจจะแยกตัวออกไปด้วยสาเหตุความเห็นต่างเรื่องวิสัยทัศน์หรือความเข้าใจในธุรกิจครอบครัวมากกว่าในรุ่นที่ 2 เนื่องด้วยอาจมีความซับซ้อนเพิ่มขึ้นจากสมาชิกในครอบครัวซึ่งมีทั้งที่ทำและไม่ทำงานในธุรกิจ  และปัจจุบันเนื่องจากธุรกิจครอบครัวในเอเชียจำนวนมากกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านจากรุ่นสู่รุ่น จึงต้องสร้างความชัดเจนเกี่ยวกับการสืบทอดตำแหน่งผู้นำซึ่งแม้เป็นประเด็นที่ยากต่ออารมณ์ความรู้สึก แต่ก็เป็นเรื่องที่จำเป็นต้องจัดการให้ดีเพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตต่อไปได้

โดยการจัดทำแผนการสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นทางการและหลักการกำกับดูแลหรือธรรมนูญสำหรับสมาชิกในครอบครัว หรือเริ่มกระบวนการทำให้ธุรกิจเป็นมืออาชีพโดยการกำหนดโครงสร้างการกำกับดูแลที่เป็นทางการ ซึ่งอาจต้องพิจารณาการนำผู้นำจากภายนอกเข้ามาช่วยตามความเหมาะสม

การพัฒนาทายาทรุ่นต่อไป ความท้าทายประการที่ 2 เกี่ยวข้องกับการสร้างความมั่นใจว่าผู้นำรุ่นต่อไปจะมีความรู้และประสบการณ์เพียงพอสำหรับการรับตำแหน่งผู้นำ (ในอนาคต) ที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจครอบครัว หลายครอบครัวพัฒนาคนรุ่นต่อไปโดยเปิดโอกาสให้เป็นผู้นำในการจัดตั้งธุรกิจใหม่ พัฒนานวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ ขับเคลื่อนความคิดริเริ่มด้านดิจิทัล หรือขยายธุรกิจไปสู่ภูมิภาคใหม่

โดยให้โอกาสคนรุ่นต่อไปในการลงมือทำ และให้อิสระในการกำหนดกลยุทธ์หรือคิดใหม่ที่ไม่เสี่ยงเกินไป และไม่เข้าไปควบคุมและแทรกแซงใดๆ ซึ่งถือว่าผู้นำปัจจุบันเปิดโอกาสให้ทายาทรุ่นต่อไปได้พิสูจน์คุณค่าของตนเองและเพื่อให้ได้รับความเคารพจากเพื่อนร่วมงานซึ่งเป็นสมาชิกในครอบครัวและที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว

แนวโน้มอีกประการหนึ่งที่พบคือการเปิดโอกาสให้ผู้นำรุ่นต่อไปได้รับประสบการณ์ระดับโลกที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ซึ่งมักจะอยู่ในช่วงปีแรกๆ ในการทำงาน ก่อนเข้าร่วมธุรกิจของครอบครัว ซึ่งจะทำให้ได้รับประสบการณ์ตรงในด้านการทำงานและอุตสาหกรรมต่างๆ

บางครอบครัวยังมองหาการพัฒนาที่มีโครงสร้างและโปรแกรมการฝึกสอน เพื่อให้สมาชิกในครอบครัวที่เข้ามาใหม่ “เหมาะสมกับเป้าหมาย” และ “พร้อมสำหรับอนาคต” เพื่อช่วยให้พวกเขาพัฒนาความมั่นใจอย่างรวดเร็วและได้รับความนับถือจากมืออาชีพระดับอาวุโสในธุรกิจอีกด้วย

ที่มา: Puranik, A.  31 January 2022,  Leadership succession challenges for Asian family businesses.  Available: https://www.consultancy.asia/news/4672/leadership-succession-challenges-for-asian-family-businesses

ข้อมูลเพิ่มเติม: www.famz.co.th

หน้า 17 หนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจปีที่ 42 ฉบับที่ 3,782 วันที่ 12 - 14 พฤษภาคม พ.ศ. 2565