วิชั่น"ชัยรัตน์ ธรรมพีร" หัวใจกระแสเงินสดกับพัฒนาคน

 

การประกาศความสำเร็จ ปิดการขายได้ทุกโครงการเมื่อปีที่ผ่านมา ท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน สำหรับบริษัทบิลท์แลนด์ จำกัด (มหาชน) กว่า 15 ปี

มีประสบการณ์ผ่านร้อนผ่านหนาวมีแนวทางรับมือไม่ให้ซ้ำรอยวิกฤตต้มยำกุ้ง และมีแนวคิดพัฒนาคน สร้างองค์กร การสร้างพันธมิตรกระจายพอร์ตในหลายสถาบันการเงินเพื่อไม่กระทบโครงการอีกทั้งผู้ซื้อ สร้างกระแสเงินสดในมือ ไม่ก่อหนี้แบกต้นทุนภาระดอกเบี้ย

รวมถึง เพิ่มพอร์ตธุรกิจเก็บเกี่ยวรายได้ในระยะยาวอย่างโรงแรม อาคารสำนักงาน เจาะช่องว่างทางการตลาด แต่ไม่ลืมให้ความสำคัญเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม 

             

 

“ชัยรัตน์ ธรรมพีร” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบมจ.บิลท์แลนด์ เล่าประสบการณ์การทำงานผ่าน คอลัมน์ “THE ICONIC” ให้ประสบความสำเร็จไว้อย่างน่าสนใจว่าอยู่ในวงการธุรกิจอสังหาริมทรัพย์มากว่า 30 ปี ผ่านวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ปี2540

สั่งสมประสบการณ์และบทเรียนมาอย่างยาวนาน โดยก่อนที่จะมาเป็นบิลท์แลนด์ เคยอยู่ บมจ.เอพี (ไทยแลนด์) นำประสบการณ์ที่ได้มาพัฒนาต่อยอดองค์กร ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และมีบุคคลต้นแบบอย่าง “อนันต์ อัศวโภคิน” เจ้าของอาณาจักรแลนด์แอนด์เฮ้าส์ ที่นำวิธีคิดการทำงาน มาใช้จนถึงปัจจุบัน หลังเคยร่วมงานกันมาก่อนหน้านี้

“สิ่งที่เชื่อมั่นมาโดยตลอดคือเรื่องของการพัฒนาคน เนื่องจากเป็นคนชอบสอนหนังสือ ดังนั้น จึงถ่ายทอดองค์ความรู้ให้กับพนักงาน คนจบวิศวฯ ให้รู้บัญชี  คนจบบัญชีให้รู้มุมวิศวฯบ้าง”

หากจูนทุกคนได้หมด จะเป็นเรื่องที่ดี สำหรับตัวเขาเอง ไม่เฉพาะบริษัทจะได้ประโยชน์เพียงอย่างเดียว ทำให้พวกเขาได้รู้ว่าปัญหาคืออะไรถ้าไม่สอนไม่มีทางที่ลูกน้องจะเก่งได้

ตลอดเวลาที่อยู่ภายใต้บิลท์แลนด์ ได้เห็นปัญหาหลายอย่าง ปัญหาเรื่องก่อสร้างก็ดีปัญหาระบบเทคโนโลยี ระบบการตลาดที่เปลี่ยนไป ที่เปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ คือสมัยก่อน ยังไม่มีระบบเทคโนโลยีการก่อสร้างสำเร็จรูป เหมือนสมัยนี้ 

ที่สำคัญยังมีการโฆษณาผ่านติ๊กต๊อก เฟซบุ๊ก แต่สิ่งที่เหมือนกันคือ ปัญหาการเงินที่ต้องกังวลตลอดเวลาโดยเฉพาะปัจจุบันต้องระวังมากเรื่องของกระแสเงินสด

‘ชัยรัตน์’ อธิบายว่า สมัยก่อนชอบทำโครงการใหญ่เพราะลงทุนทีเดียว ไม่ต้องหาซื้อที่ดินใหม่อีกทำเล และ ขออนุญาตใหม่ให้เสียเวลา เพราะต้นทุนต่อหน่วยต่ำ วอลุ่มสูง แต่สมัยนี้ไม่ใช่ ยิ่งสถานการณ์ปัจจุบันบริษัทใหญ่จะไม่ซื้อที่ดินผืนใหญ่ ซื้อแปลงเล็กและหากซื้อที่ดินแปลงใหญ่จะซอยแบ่งโครงการออกเป็น 1 ถึง 3 โครงการ 

อย่างไรก็ตาม 15 ปีก่อนการทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์นับวันจะยากขึ้นทุกวัน มีผู้เล่นเข้ามามากขึ้นเพราะเห็นว่าทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์แล้วรวยมีเงินเข้ามา แต่ปัจจุบันเนื่องจากลูกค้าเริ่มหัวหมอมากขึ้น มีนักกฎหมายเข้ามา ไม่พอใจก็ฟ้องแต่ บริษัท ต้องทำตามความพึงพอใจลูกค้าเพื่อแลกกับการไม่ฟ้องแม้ว่าอาจจะชนะคดีก็ตาม  

ทั้งนี้หลักการทั่วไปคือ รักษาชื่อเสียงไม่ให้ถูกฟ้อง ซึ่งเป็นเหมือนกับทุกค่ายในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ดังนั้นที่ผ่านมากับที่จะก้าวต่อไปในอนาคต ต่างกันลิบลับ โดยสภาวะขณะนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นสถาบันการเงินยังเหมือนเดิมถึงเวลาฝนตกไม่ให้ร่ม ทำให้สภาพของอสังหาริมทรัพย์มีปัญหามาก มีสาเหตุมาจาก 1.กำลังซื้อตก2.ความต้องการบ้านยังมีแต่ซื้อไปแล้วกู้ไม่ผ่าน 60-70%

 ถ้าลงทุนขยายโครงการมากไปผู้ประกอบการจะอยู่ไม่ได้เพราะสถาบันการเงินไม่ปล่อยทั้งวงเงินให้เพิ่มและไม่ปล่อยกู้ลูกค้า ซึ่งบ้านต่ำ 3 ล้านบาท 70% ถูกปฏิเสธสินเชื่อ ทางออก บริษัทหนีไปพัฒนาบ้านระดับบน แม้การแข่งขันยังไปได้

แต่สถาบันการเงินยังเข้มงวดปล่อยกู้เพราะลูกค้าต่าง มีหนี้ มือถือ รถยนต์ คอมพิวเตอร์ ตามข้อเท็จจริงสถาบันการเงินตรวจสอบเครดิตค่อนข้างเข้มงวด ทั้งที่อสังหาริมทรัพย์เป็นทรัพย์ที่มีหลักประกันที่ดีที่สุดมีแต่ราคาจะปรับขึ้น

 ขณะดอกเบี้ย ยอมรับว่าถูกกว่าเมื่อ 30-40 ปีก่อน สมัยก่อน 10 กว่า% แต่บ้านขายได้เพราะมีกำลังซื้อสถาบันการเงินปล่อยสินเชื่อ แต่ปัจจุบันดอกเบี้ยต่ำแต่สถาบันการเงินไม่ปล่อยสินเชื่อ คีย์ในขณะนี้ถ้าสถาบันการเงินปล่อยสินเชื่อกำลังซื้อกลับมาทันที

ดังนั้น ผู้ประกอบการมีปัญหาก็จะกระทบกับซัพพลายเออร์ที่ขายวัสดุก่อสร้าง แรงงานก็กระทบอิฐหินปูนทรายโรงงาน บริษัทก่อสร้างก็จะได้รับผลกระทบขาดสภาพคล่องและนำมาซึ่งความเสียเปรียบของต่างชาติ

ช้อนซื้อในราคาถูก เหมือนสมัยกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) ซื้อหนี้และทำร้ายคนไทย ซื้อหนี้ 10% แต่เคลียร์หนี้ได้ 60% เมื่อเสร็จเรียบร้อยก็บินกลับประเทศ ปัจจุบันนี้ก็เช่นกัน ซึ่งต้องรับมือ

วิธีการขายไม่เหมือนกัน สร้างบ้านเป็นหลังๆ แค่มีแบบมีบ้านตัวอย่างจบแล้วและผ่อนดาวน์ แต่ปัจจุบัน ต้องสร้าง 90 กว่า% ผู้ซื้อจึงจะไว้ใจ 15 ปีที่แล้วกับวันนี้ไม่เหมือนกัน

อีกอย่างการลงทุนต้องสร้างให้เกือบจบคือเงินลงทุนก็มากถ้าขายไม่ออกก็ลำบาก ดอกเบี้ยเดินตลอดและสถาบันการเงินจะให้กู้เฉพาะที่ดิน 50% ค่าก่อสร้างให้ประมาณ 60% อีก 40% ต้องออกเอง ทำให้การผ่อนดาวน์น้อยมาก

ที่ผ่านมาบริษัทมีบทเรียนมาจากการสร้างโรงแรม ก่อนหน้านั้นสถาบันการเงินอนุมัติสินเชื่อแต่สร้างไปได้ระยะหนึ่งเกิดสถานการณ์โควิดนโยบายสถาบันการเงินเปลี่ยนและไม่ได้รับอนุมัติสินเชื่อ แต่โชคดีที่มีเงินสดสำรอง  ทำให้สามารถก่อสร้างแล้วเสร็จ ดังนั้นอยากสะท้อนให้เห็นว่า ต้องพึ่งพาตนเองให้มากเสียก่อน 

อย่างไรก็ตาม การพัฒนาโครงการในปัจจุบันต้องปรับตัวในทุกมิติ ขยายโครงการต้องค่อยเป็นค่อยไปดูตามสถานการณ์ ที่สำคัญต้องมีกระแสเงินสดในมือเจาะกลุ่มลูกค้าได้ตรงจุด สะท้อนได้ว่าตลอดระยะเวลา15ปี ของบิลท์แลนด์

เปิดโครงการ ไม่มาก ที่เปิดไปแล้วเป็นคอนโดมิเนียม 8 โครงการ โครงการแนวราบอีก 6 โครงการรวม 14 โครงการมูลค่ากว่า 7,480 ล้านบาทสามารถปิดการขายได้ตามระยะเวลาที่กำหนด

 จากสถานการณ์ตลาดที่อยู่อาศัยชะลอตัว ปี 2566 ได้ตัดสินใจลงทุนโครงการอสังหาริมทรัพย์เพื่อสร้างรายได้หมุนเวียนให้กับบริษัท ได้แก่อาคาร B Work ซึ่งเป็นอาคารสำนักงานและ Co-Working&Event Space ย่านแจ้งวัฒนะพร้อมกับพัฒนาโรงแรม Koo Hotel ซึ่งเป็น Stylish Budget Hotel

เพื่อรองรับทั้งนักท่องเที่ยวและผู้มาประชุมสัมมนาที่Impact เมืองทองซึ่งการเปิดตัวทั้ง 2 โครงการดังกล่าวสามารถสร้างรายได้หมุนเวียนกลับมาได้เป็นอย่างดี

ปี 2567 มีแผนเตรียมโรงแรมที่ 2 ย่านงามวงศ์วานเพื่อสร้างรายได้หมุนเวียนต่อเนื่องและสำหรับธุรกิจพัฒนาโครงการเพื่อขายและหันมาเจาะกลุ่มตลาดแนวราบโดยเปิดตัวโครงการแนวราบให้ครอบคลุมทุกเซ็กเมนต์รวม 6 โครงการและพัฒนา 3 แบรนด์ใหม่

ได้แก่ MYRRA,TERRA และ LAKE TEMPO ซึ่งเป็นเมกะโปรเจ็กต์ใหญ่ที่สุดย่านไทรน้อย จ.นนทบุรี บนพื้นที่กว่า 200 ไร่ แลนด์แบงก์ของบิลท์แลนด์ ที่ลงทุนปลูกเป็นป่าสนเพื่อเป็น Buffer Zone  ซึ่งรวมทุกโครงการมีมูลค่ากว่า 4,700 ล้านบาท

พร้อมวางกลยุทธ์งานธุรกิจบริการด้านอสังหาริมทรัพย์แบบรอบด้านเพื่อเตรียมขยายขอบเขตธุรกิจและเอื้อประโยชน์ให้กับลูกบ้านแบบครบวงจร ซึ่งประเมินว่าจะสร้างความมั่นคงให้กับบริษัทและมีกระแสเงินสดหมุนเวียนรวมถึง ความพร้อมของพนักงาน  เชื่อว่าจะเดินต่ออย่างแข็งแกร่งในยุคเศรษฐกิจฟื้นตัวช้าอย่าง “บิลท์แลนด์”